- Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Диксис» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России:
Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.
В отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Евросеть», и т.д., см. выше). «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину[2]».
Возможности дифференциации рынка
Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.
Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.
Относительная сила продавцов и покупателей
Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.
Параметры системы "продавец-покупатель"
Таблица 8.
| Параметр | Значение |
| Концентрация предложения | Высокая (мало компаний) |
| Концентрация спроса | Высокая |
| Важность продукта для продавца | Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте) |
| Важность продукта для покупателя | Средняя |
| Возможности замены продавца | Высокая |
| Возможности замены покупателя | Высокая |
| Сила продавцов | Выше средней |
| Сила покупателей | Выше средней |
Как видно из оценок, приведенных в таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.
Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам являются следующие параметры:
- высокие входные барьеры;
- наличие возможности дифференциации.
Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.
Высокие входные барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации - удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.
С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.
Общие составляющие SWOT- анализа представлены на рис.5.
| Возможности | Угрозы | |
| 1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка; | 1. Выход на рынок иностранных конкурентов | |
| 2. Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов | 2. Медленный рост рынка | |
| 3. Дивизиональная структура | 3. Рост налогов | |
| 4. Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках | 4. Высокая зависимость от снижения спроса | |
| 5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке | 5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков | |
| 6. Появление новых технологий | 6. Неблагоприятные таможенные изменения | |
| Сильные стороны 1. Хорошо проработанная функциональная стратегия | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ 6.Неблагоприятные таможенные изменения |
| 2. Собственная технология | ||
| 3. Лучшие возможности | ||
| 4. Адекватные финансовые ресурсы | ||
| 5. Проверенный менеджмент | ||
| 6. Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов | 1.Выход на рынок иностранных конкурентов | |
| 7. Более низкие издержки | 2.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов | |
| 8. Большой опыт | 5.Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке | |
| Слабые стороны 1. Внутренние производственные проблемы | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ 4.Высокая зависимость от снижения спроса |
| 2.Отставание в области исследований и разработок | ||
| 3. Слишком узкий ассортимент собственного производства | 2.Медленный рост рынка | |
| 4. Нет четкого направления развития | ||
| 5. Недостаток управленческого таланта и умения | ||
| 6. Недостаточный имидж на рынке | 6.Появление новых технологий | |
| 7. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности | ||
| 8. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии | 5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке |
Рис. 5 SWOT-анализ компании «Евросеть»
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».
Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.