И это не так. Определенные вещи как деньги, хороший офис и обеспеченность работой могут помочь людям сохранять свою мотивацию, но они обычно не помогают людям стать более мотивированными.
Миф №3 - "Страх является лучшим фактором мотивации"
Страх - действительно большой фактор мотивации, но он действует в течение очень короткого времени. А мы хотим достичь долгосрочного и устойчивого эффекта в мотивации своего персонала.
Миф №4 - "То, что мотивирует меня – мотивирует и моих сотрудников"
Здесь также промах. Разные люди мотивируются различными вещами. Меня может мотивировать возможность иметь дополнительное свободное время (для того чтобы проводить его со своей семьей), а Вы намного больше можете быть мотивированы поощрительной поездкой на чемпионат «Формула №1». Люди не могут быть мотивированы одинаковыми вещами. Вам важно понять, что именно мотивирует Ваших сотрудников.
Миф №5 - "Я не смогу изучить мотивацию персонала - ведь это целая наука"
Неправда. Существуют определенные базовые шаги, к которым Вы можете обратиться для изучения мотивации своей команды. Вам будет намного проще понять, что важно для Ваших подчиненных, что их мотивирует, когда Вы исследуете этот вопрос. Очень полезным будет такой инструмент, как «Исследование удовлетворенности персонала».
1. Мотивация персонала начинается с мотивации их руководителя
Удивительно, но если Вы ненавидите свою работу, то Вам кажется, что все остальные так же относятся к своей работе. Если Вы находитесь в стрессе, то может казаться, что и ваши коллеги его переживают.
Если Вы любите свою работу, то Вашим подчиненным намного легче полюбить ее. Хорошая новость заключается в том, что энтузиазм заразителен. Поэтому задумайтесь над тем, что в Вашей работе мотивирует Вас? Что Вы можете сделать, чтобы еще больше мотивировать себя? Вы сможете легко делиться своим вдохновением, если оно у Вас есть.
2. Подчеркивайте вклад Ваших сотрудников в достижение целей организации.
Важно, чтобы сотрудники понимали свой вклад в общее дело. Чувствовать себя частью большого дела, знать, что ты причастен к достижениям своей компании - это действительно очень важно для многих людей и очень сильно их мотивирует.
3. Ключ к поддержанию мотивации Ваших сотрудников в том, чтобы видеть в каждом Личность.
Для каждого нужен свой подход. Поэтому Вам необходимо слушать своих подчиненных, задавать им вопросы, интересоваться их жизнью, видеть не должностную единицу, а человека.
Составьте список из 3-5 вещей, которые, по вашему мнению, мотивируют каждого из Ваших подчиненных. А потом попросите каждого из своих подчиненных составить такой список самостоятельно. Сравните ответы. Посмотрите на отличия между тем, что Вы считаете важным для своих сотрудников и что на самом деле важно для них. Обсудите эти отличия с каждым по отдельности.
4. Мотивация персонала - это не результат, а процесс.
Организация - это живой организм, она постоянно меняется. Мотивация – это постоянный процесс создания соответствующих условий, в которых Ваш персонал может мотивировать себя на достижение меняющихся целей организации.
5.Используйте возможности Вашей компании.
Не рассчитывайте только на межличностные отношения с Вашими подчиненными. Важно чтобы Ваши сотрудники видели поддержку со стороны компании. Традиция поздравлять сотрудников со знаменательными событиями - очень хороший способ для создания эмоциональной связи «компания-сотрудник».
6.Отмечайте достижения
Об этом шаге часто забывают. Однако именно этот момент вдохновляет на последующие достижения.
7. Позвольте персоналу Вашей компании получать обратную связь от клиентов.
Слова благодарности от клиентов являются сильной мотивацией. Дайте возможность Вашим сотрудникам их услышать.
4. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем
В качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений – создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.
Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так называли его подчиненные.
Мотивация на стадии новых идей
Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.
Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.
Мотивация на стадии реализации
Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.
Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.
Мотивация на стадии апробации
После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.
В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.
Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»
У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.
Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».
Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.