«Вся наша философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, – главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этой организации сомневался, что главный менеджер – это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера». Конечно, теоретически дивизионализация не препятствует дальнейшей децентрализации власти внутри подразделений. Но, как мы вскоре увидим, другие характеристики этой структуры побуждают подразделения к большей централизации власти, чем если бы они были независимыми организациями.
Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномочия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каждому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном специфическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях – в случае с коммерческими организациями в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций. Таким образом, основной координационный механизм в дивизиональной форме – это стандартизация, а ключевой проектный параметр – система контроля над исполнением.
Не маловажным фактором в рассматриваемом нами случае является вполне конкретная коммерческая составляющая, удерживающая центробежные тенденции в дивизионах. Ключевые договора поставок КЦ в федеральном масштабе с заводами производителями. Строго говоря, КЦ выступает гарантом перед производителем по объему реализации их продукции в отчетный период. Это, в свою очередь, заметно упрощает последним работу в вопросах краткосрочного и долгосрочного планирования. И, напротив, перед филиалами КЦ несет гарантии за то, что будет обеспечивать работу прежних договоров и заключение новых на исключительных для местных рынков сбыта условиях. Вполне уместным, в данной ситуации, будет пример работы крупнейших DIY сетей (METRO, OBI, IKEA).
Наиважнейшей особенностью функционирования дивизиональной структуры является унифицированная система контроля и стандартизации. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подразделений – мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов функционирования, существование которых зависит от двух основных условий.
Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым набором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незначительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне.
Во-вторых, эти цели должны быть операциональными – иначе говоря, количественно оцениваемыми. Унифицированный стандарт внутренних взаимоотношений, минимизирующих человеческий фактор - механистическая бюрократия – залог успешного функционарования всей системы.
Полномочия подразделений и центральной администрации
Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подразделениям).
В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть.
Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы:
Освобожденные от операционных обязанностей, высшие руководители центральной администрации обрели возможность, информацию и психологический настрой, необходимые для предпринимательской деятельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений.
Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. Они совместно используют финансовые ресурсы. Ясно, что управление последними является обязанностью штаб-квартиры – излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги, производственные мощности, пр активы. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подразделений, но в данном случае вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии. Но незыблемой должна оставаться политика невмешательства КЦ в оперативную деятельность на местах. Собственно, в вопросах планирования финансовых ресурсов руководители дивизионов должны четко понимать, что к совместному использованию финресурсов относятся только те средства, которые подпадают под определение излишки, т.е. те которые не используются дивизионом в течение долгого срока.
Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполнением. Поэтому, в соответствии с третьей основной сферой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему (УИС), посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии анализируя данные УИС.
Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации.
Система контроля над исполнением может сигнализировать о проблемах подразделения, но она не способна определить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей информирования о проблемах. Будучи зависимой от количественных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся трудностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (естественно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагаться исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пятая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации. Менеджеры центра – иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений – периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.