Дивизиональная структура управления полномочия корпоративного центра и дивизионов (стр. 2 из 4)

Ответственность и полномочия в будущей дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, которые занимают в системе важнейшее место.

Дивизионная региональная структура управления используется теми организациями, деятельность которых проводится в регионах, отличающихся друг от друга (по территории, удаленности, традициям, языку и т.д.) настолько существенно, что управлять деятельностью организации из единого центра становится затруднительным.

Возможности дивизионной структуры управления:

Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.
Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.
Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.

Угрозы дивизионной структуры управления:

Упрощение верхней иерархии – организации сложно отказаться от нагромождения отделов и подразделений, у которых много безответственных полномочий. Самое сложное в этой ситуации (на первом этапе функционирования новой структуры) не пытаться реанимировать старый формат отношений. «Марьяиванна всю жизнь только этим занималась – она уж лучше знает!» Если принято решение о перестройке, то отказываться от этого в разгар исполнения такового чревато функциональным параличом во всей компании.
Конфликт целей высшего менеджмента и дивизионов. Интересы высшего руководства и интересы дивизионов иногда не совпадают. Поэтому ЦЕЛИ оперативные и стратегические должны обсуждаться совместно с дивизионами. Они не должны быть «сюрпризом в понедельник». Руководство и персонал должны знать, что работают с ПРЕДСКАЗУЕМЫМ корпоративным центром.
Конфликты между дивизионами, особенно – в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом (в рассматриваемом нами случае эта проблема не стоит, ввиду отсутствия таковых).
Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление дивизионов означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными дивизионами.
Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления.
Усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом дивизион управляется линейно-функционально.
Ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов. «Социальные лифты» работают только внутри дивизиона, численность которого не так велика, как численность организации в целом, что безусловно требует разработки отдельной системы мотивации как для дивизионов, так и для все компании в целом.

· Недостатки дивизионной структуры:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; междуперсоналом КЦ и филиала - 3 и более уровня управления	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, касающиеся непосредственно исполнителей.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов филиалов	Слабая координация	Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры	Слабая координация	Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала	Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.	Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

В целом, нужно сказать, что эта система противоречива. Она занимает промежуточное положение между управленческими структурами, которые опираются на противоположные принципы организации. Дивизионная структура управления пытается сочетать принципы, последовательная реализация которых ведет в разные стороны. Последовательная реализация линейной парадигмы приводит к централизации и субординации. Последовательная реализация дивизиональной модели приводит к распаду организации как единого целого. При этом дивизионная структура управления на уровне организации занята воплощением принципов децентрализации и координации, а дивизионы управляются линейно-функционально.

Рассредоточение (и дублирование) операционных функций минимизирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделений. Иначе говоря, объем ответственности стратегического апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.

СТРУКТУРА СТРУКТУРА СТРУКТУРА

Подобное структурное устройство естественно приводит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизион наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делегированию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям подразделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ограниченного вертикального типа. На самом деле дивизиональная структура может оказаться достаточно централизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам). Как сказал президент одной фирмы-конгломерата, организации, с неизбежностью использующей дивизиональную форму: