Низкие издержки позволяют фирмы продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет
большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих
положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера:
конкурентное преимущество; низкие издержки; высокое качество; охват рынка; лидерство в издержках; стратегия дифференциации;концентрация на издержках; концентрация на дифференциации.
1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек
на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке.
2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для фирм, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в
непосредственной близости от потребителей.
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка»(Рис.1) Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на
стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности.
Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга.[6] На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:
1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric».
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.
2.2.Методы оценки конкурентоспособности фирмы
Факторы конкурентного преимущества фирмы можно подразделить на
внешние, проявление которых незначительно зависит от самой фирмы, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.
Для оценки конкурентоспособности фирмы необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.
Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.[7]
Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на
конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-
заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли.[8]
Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.
Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.
Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).
Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.
Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются
хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка,
качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на
товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.
Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, СТЭП - анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: (С) - социальная среда; (Т) - техническая (научно-техническая) среда; (Э) - экономическая среда; (П) - политическая среда.
Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части.
Диагностика конкурентной среды, по мнению Багиева Г.Л., является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы: выявление потенциальных конкурентов на данном рынке; сбор информации; обработка стоимостных и финансовых показателей; определение типа выбранного рынка; расчет основных рыночных показателей; определение рыночных долей фирм; расчет интенсивности конкуренции; расчет степени монополизации рынка; анализ динамики рыночных долей; построение конкурентной карты рынка; выявление стратегических положений фирм; прогнозирование стратегии конкуренции.[9]