Изменение объема услуг в 1999 г. по сравнению с 1998 г. объясняется увеличением затрат рабочего времени при снижении производительности труда.
(-404,76)*10,5 = -4250; 2500 * 0,5 = 1250. В результате совокупное влияние этих двух факторов объем услуг снизился на 3000 тыс. руб.
Изменение общих затрат труда в 1999 г. по сравнению с 1998 г. произошло из-за уменьшения объема услуг и роста трудоемкости ее единицы.
0,000077 * 22000 = 1,7; 0,00040 * (-3000) = -1,2. В результате возросли общие затраты труда на 0,5 тыс. чел.-дней. Индекс объема услуг равен произведению индексов выработки и затрат труда, а индекс общих затрат труда – произведению индексов объема услуг и трудоемкости ее единицы (1,05 * 0,838) = 0,8800 и 0,88 * 1,1925 = 1,05).
Оценка экономической эффективности применения и потребления ресурсов живого труда строится на основе следующей взаимосвязи показателей (2.16).
У = Х1 * Х2 * Х3 * Х4 (2.16)
где У – зависимая переменная – общая сумма затрат, включенная в издержки деятельности и обращения организации и относящиеся непосредственно к использованию ресурсов живого труда в отличие от других элементов затрат, связанных с использованием средств труда, оплатой услуг сторонних организаций;
Х1 – коэффициент увеличения затрат на оплату труда в связи с включением в издержки, кроме фонда потребления начислений, базой которых является фонд потребления или фонд оплаты труда, так как некоторая часть фонда потребления может иметь своим источником чистую прибыль учреждения и, следовательно, не включаться в общие издержки;
Х2 – средние размеры фонда оплаты труда (фонда потребления), приходящиеся на единицу затрат живого труда, в человеко-часах, человеко-дня или средним списочным числом работников;
Х3 – трудоемкость производства единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения затрат живого труда;
Х4 – суммарный объем произведенной продукции (товаров или услуг) на соответствующий период времени.
Возможности практического применения рекомендуемой модели оценки экономической эффективности применения и потребления ресурсов труда рассмотрим на примере анализа отдела кредитования АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», данные для анализа представлены в таблице 2.10.
Данные для анализа затрат на рабочую силу
| Показатель | Уровень показателя | |
| базисный год, 1998 | отчетный год, 1999 | |
| Объем оказанных услуг, млн. руб. | 25,0 | 28,0 |
| Средняя списочная численность персонала отдела, чел. | 5 | 7 |
| Средняя трудоемкость единицы услуги, чел/млн. руб. (стр. 2 / стр. 1) | 0,2 | 0,25 |
| Фонд оплаты труда, подлежащий включению в издержки и начисленный всем сотрудникам отдела, млн. руб. | 0,28 | 0,45 |
| Среднегодовая оплата труда одного списочного сотрудника отдела, млн. руб. (стр. 4 / стр. 2) | 0,056 | 0,06 |
| Начисления по фонду оплаты труда, включаемые в издержки, % | 38,5 | 38,7 |
В итоге, издержки, связанные с потреблением живого труда равны:
-затраты базисного года: 138,5 * 0,056 * 0,2 * 25 = 0,388 млн. руб.
-затраты отчетного года: 138,7 * 0,06 * 0,25 * 28 = 0,583 млн. ру.
Следовательно:
Под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов, общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в общие издержки производства, увеличились в отчетном году: 0,583 – 0,388 = 0,195 млн. руб.
Это общее изменение можно распределить на величины, характеризующие влияние изменения отдельных факторов, включенных в модель:
А. влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:
(1,387 – 1,385) *0,06 * 0,25 * 28 = 0,0084 млн. руб.
Б. влияние увеличения среднегодовой оплаты труда одного списочного работника отдела привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда:
1,387 * (0,06 – 0,056) * 0,25 * 28 = 0,039 млн. руб.
В. влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы услуг) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:
1,387 * 0,06 * (0,25 – 0,2) * 28 = 0,12 млн. руб.
Г. влияние увеличения стоимости произведенных услуг привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:
1,387 * 0,06 * 0,25 * (28 – 25) = 0,062 млн. руб.
Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя – общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда. Действительно:
0,0084 + 0,039 + 0,12 + 0,062 = 0,2294.
Следовательно, все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности использования и производства затрат живого труда.
В итоге, предложенная методика по оценке персонала банка:
· не требует значительных финансовых затрат,
· обоснована к использованию и необходима для составления качественных и количественных характеристик персонала ОАО «Амурский банк».
Применение данной методики позволит:
· определить наличие персонала, его изменения и квалификационный состав,
· определить затраты времени, его эффективность,
· оценить производительность труда,
· проанализировать эффективность использования рабочей силы,
· на основании полученных данных создать программу повышения эффективности использования персонала банка.
3. Совершенствование кадровой политики ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»
3.1 Развитие управления карьерой руководителей ОАО «Амурский банк»
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.
Планирование и развитие карьеры руководящего состава АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Цель:
· продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
· использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.
Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
· определение критериев и портрета руководителей,
· развивать способности, навыки, умения руководителя,
· формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
· использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
· формировать команду руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,
· создавать единый социальный организм учреждения.
Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.
Детализированный учет руководящих должностей учитывает:
· анализ работы руководителя в данной должности,
· описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
· анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).
Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:
· оплата выше, чем на нижестоящей должности,
· условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
· власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
· Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
· отношение к делу (профессионализм):
· квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
· уверенность в перспективности данной работы,
· желание учиться новому;
· отношение к людям:
· уважение людей,
· терпение к слабостям, не мешающим работе,
· умение сплачивать людей в команду,
· умение обучать подчиненных,
· умение критиковать и воспринимать критику,
· отношение к себе:
· собственное достоинство,
· наличие четкой самооценки,
· знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
· умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.
Поиском кандидатов должны заниматься: