Третій етап процесу рішення проблеми — виявлення варіантів рішення. Варіант — один з можливих способів керуючого впливу для досягнення певної мети. Він має особливості в коштах і строках досягнення мети, у ступені ефективності, тобто має якісні й кількісні характеристики. Завжди варто прагнути до варіантного пророблення рішення. Однак розгляд їх дуже великого числа, навіть якщо всі вони й реальні, веде до плутанини. Тому, як правило, необхідно обмежувати число варіантів вибору декількома (не більше 2-3), які представляються найбільш ефективними. Відібравши варіанти, необхідно їх оцінити.
Оцінка варіантів — четвертий етап рішення проблеми. Вона необхідна як попередня операція, у ході якої визначаються достоїнства й недоліки кожного варіанта, і можливі наслідки. Для зіставлення варіантів необхідно кожний з них оцінити за прийнятими критеріями й обмеженням. Якщо він не задовольняє одному або декільком відібраним (встановленим) критеріям, його далі розглядати недоцільно. У процесі оцінки варіантів необхідно намагатися спрогнозувати по кожному з них ситуацію, що складеться в майбутньому, з урахуванням імовірності здійснення кожного можливого рішення. При цьому необхідно приймати в увагу ступінь невизначеності й ризику.
Вибір альтернативи (п'ятий етап у процесі рішення проблеми) — це вольовий акт. Якщо проблема була правильно визначена, критерії й обмеження ретельно відібрані й ранжирувані, всі розглянуті варіанти з урахуванням реальності сформованої ситуації ретельно зважені й оцінені —помилкового рішення бути не повинне. У цьому випадку прийняти рішення досить просто. Завдання керівника — вибрати варіант із найбільш сприятливими загальними наслідками.
Вирішальне слово при виборі остаточного варіанта належить керівникові. Його роль складається не в тім, щоб у всіх випадках вибирати в чистому виді один із пропонованих варіантів, повністю відкидаючи інші. Він повинен уміти синтезувати з різних варіантів рішень одне, найбільш доцільне, керуючись загальними цілями діяльності керованої системи.
Взаємини роботодавця й працівника — чи не сама гостра проблема для приватного бізнесу за останні двісті років.
3. Об’єктивний погляд менеджера незалежно від своїх симпатій
Боротьба інтересів власника й найманого робітника почалася ще в ті далекі часи, коли робітники та службовці концернів, що зароджувалися, і синдикатів проводили на робочому місці по 70-90 годин на тиждень. Досягти компромісу на ринку праці вдалося лише до 30-м років XX століття, коли профспілки більшості західних країн домоглися встановлення 40-годинного ліміту робочого тижня.
Однак навіть це, здавалося б, Соломонове рішення, не стало панацеєю від нових проблем, які принесла із собою епоха науково-технічного прогресу. Стрімке зростання мегаполісів і пов'язана із цим перевантаженість транспортних артерій, різке збільшення кількості працюючих матерів, змушених розриватися між будинком й офісом, і нарешті, синдром хронічної утоми — все це привело до нового патовой ситуації, коли низька продуктивність праці змучених стресами співробітників негативно відбилася на корпоративному гаманці. Ще б! Хіба можна назвати ефективним менеджмент підприємства, якщо людина витрачає самий працездатний час у кілометрових пробках, а на робочому місці розкладає пасьянси.
Хочеться підняти тему про методи мотивації й керування персоналом. Ніхто не буде сперечатися, що «людський ресурс» - це один з основних компонентів організації, що впливає на успіх. Те, як він буде використатися, залежить у першу чергу від керування цим ресурсом.
По-перше, небагато про стандартні проблеми, які характерні для багатьох організацій.
1. Відсутність у працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Властиво, фіксований оклад не є гарними коштами мотивації. Якщо людина, працюючи трохи більше або трохи менше, буде одержувати ті самі гроші, то він буде працювати менше. Елементи суб'єктивного преміювання (раз у квартал/рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше де мотивують співробітника, призиваючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії є труднодосягні, то про ефективну роботу колективу можна забути.
2. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли мети самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії. Призадумайтеся про те, чи знаєте ви завдання своєї компанії, свого підрозділу й свої особисті. На квартал, на рік. Як вони зв'язані? Наявність посадових інструкцій - це тільки формальна частина, вона описує загальне коло обов'язків, але не може містити в собі підтримку розвитку організації.
3. Інертність стосовно змін. Якщо міняються мети організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти. Продовжувати рухатися далі в старому напрямку. Продовжувати рухати за собою відділ. Іноді, цей рух - у зовсім протилежному напрямку.
4. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самокоординуюча на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.
5. Складність аналізу результатів. Якщо коштує загальний план і він не виконується, то знайти «вузьке» місце може бути складно. Коли винуватих більше одного - винуватих немає. Але це тільки одна сторона медалі. Коли ж план виконується, то знайти «вузькі» місця й підвищити ефективність ще складніше.
Не скажу, що ці проблеми можна вирішити всі відразу й швидко. Як правило, люди не люблять зміни (особливо якщо все йде «нормально»). Але менеджер повинен звернути увагу на ці проблеми, щоб не допускати їх появи на своєму підприємстві.
1. Курочки А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 132с,
2. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – 120с.
3. Генеральный директор. Журнал. №10, 2004г.
4. Секрет фирмы. Журнал. №13, 2003г.
5. Секрет фирмы. Журнал. №30, 2004г.
6. Вестник McKinsey. Командная работа. Журнал. № 2, 2001г.
7. Management by Objectives (управление по целям)E-xecutive.ru
8. Пригожин А. И. «Современная социология организаций», Москва 1995г.
9. Алан Хоскинг. «Курс предпринимательства», Москва 1993г.
10. Фатхутдинов Р. П. «Система менеджмента».-М.:АО «Бизнес-школа», 1996.-367с.
11. «Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати організацію»: науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.
12. Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учеб. пособие.-М.: Бизнес школа «Интел синтез», 1996.-300с.