Реферат з менеджменту
Організація керівництва. Раціональний розподіл функцій в апараті управління організацією
Ще в давні часи люди зрозуміли, що можна мати додаткові переваги, розділяючи свою працю. Одні люди були мисливцями, інші - збирачами, а треті — виготовляли інструменти і зброю. Люди розуміли, що їхні шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали кожному члену групи специфічний обов'язок у тій сфері, яку він знав найкраще.
Компанії також повинні здійснювати ефективний поділ праці для того, щоб вижити в конкурентному оточенні. Вони повинні розподіляти роботу організації на специфічні завдання. Переваги спеціалізації були проілюстровані у відомому дослідженні Адама Сміта, у якому він описав ефективність, досягнуту робітниками мануфактури з виробництва шпильок Один робітник тягнув дріт, інший — випрямляв його, третій -обрізав і так далі. Така спеціалізація дозволила десятьом працівникам робити 48000 шпильок щодня, тоді як одна людина, виконуючи всі операції самостійно, могла робити тільки 20 шпильок за день. Можливо, найвидатнішими прихильниками спеціалізації були теоретики наукового управління, такі як Фредерік У. Тейлор, і успішні промисловці, такі, як Генрі Форд, що аналізували навіть найпростіші завдання, які повторюються, і намагалися їх розподілити на основні дії.
Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженістю в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктивності.
Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.
При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.
Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками.
Так, у будь-якому апараті управління повинні бути працівники зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. .Подальша спеціалізація та поділ праці в межах функції, ; відбувається за допомогою конкретизації окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріпленням її за працівниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці виділяється функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник. Технологічний поділ праці — це спеціалізація працівників відповідно до трьох великих груп робіт.
1. Керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації при здійсненні робіт згідно з певною функцією (керівники).
2. Обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції (спеціалісти).
3. Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та інше (технічний персонал).
Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівник, фахівці, інші працівники апарату управління.
Кваліфікаційний поділ праці— це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, шо відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів виробничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підприємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації; можуть закріплятися за підрозділами, розташованими на певній території.
Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук слід вести у напрямі розробки оцінювальних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів до певних класів, як це робиться стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.
Встановлюваний після закінчення ВНЗ, і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста, повинен бути основою при визначенні його посадового окладу. Труднощі, пов'язані з розробкою критеріїв для віднесення спеціаліста до того чи іншого класу, і здійснення на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.
У багатьох підприємствах і об'єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому слабко враховують рівень індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління в досягнення поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.
Зв'язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралелізму, дублювання, необгрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов'язані значною мірою з нечітким розподілом обов'язків між структурними підрозділами підприємства і окремими менеджерами.
Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків проходження інформації.
Кооперація праці - це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їхніх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.
Для раціональної кооперації і організаційного регламентування функціонування персоналу управління слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції і процедури щодо до особливостей кожного підприємства (об'єднання).
Отже, для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачити порядок, за якого роботи виконувалися б за відповідними правилами. Ідею розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед, слід встановити повноваження кожної організації у розв'язаннізавдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.
Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвело б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу управління.
При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.
Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, за якого б виділялися і уособлювалися відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі, робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління і робочим місцем за можливості обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості виконуваних робіт.
Підвищенню рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація ділянок робіт, обов'язків і відповідальності кожного працівника.
Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін у співвідношення між окремими їхніми професіями, спеціальностями, кваліфікаціями, посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників — обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.
Принцип пропорційності — досягнення пропорційної продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх операцій категоріями управлінських працівників, які взаємопов'язані трудовими процесами, засобами, предметами праці та працюючими.
Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити подовженість циклу виконання управлінських робіт.
Принцип прямоточності означає таку побудову управлінської праці в просторі, за якої розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що затримують проходження інформації. З цією метою, слід уважно аналізувати діючий документооборот, і вносити в нього відповідні зміни (усунення непотрібних документів або пов'язаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.