Принцип безперервності — це така організація трудових процесів, за якої кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення втрат робочого часу службовців, затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, що включають всілякі перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотриманням встановленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким використанням технічних засобів управлінської праці.
Принцип ритмічності — послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмівщиною в роботі, заи якої неможливо забезпечити якісне обслуговування виробництва.
Принцип виключності передбачає, що будь-який працівник, зайнятий у сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі, і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи і,водночас, керівник звільняється від вирішення дріб'язкових питань, що входять у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.
Існують і інші принципи раціональної організації управлінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та ін.
Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену справу, що усуває знеосіблення, створення кооперації і досягнення на цій основі високої продуктивності праці.
Раціональний поділ праці повинен знайти відбиток у технології виконання функцій управління. З цією метою розробляються типові рішення оптимальних варіантів закріплення відповідних робіт за окремими працівниками, з урахуванням індивідуальних можливостей і здібностей кожного з них. Не можна допускати такого явища, щоб робота апарату управління обмежувалася працездатністю керівника або окремого спеціаліста, надмірна завантаженість яких не дозволяє своєчасно і якісно виконувати функції, покладені на відповідний підрозділ або на підприємство в цілому.
Щоб у роботі персоналу управління не виникало вузьких місць, необхідно чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі самостійне прийняття ним рішень, що відносяться до його службових обов'язків, і пов'язані з використанням відповідних документів.
Другий елемент організаційної функції включає питання, як об'єднати різні види діяльності в логічні робочі одиниці. Департаменталізація — це процес розподілу видів діяльності і ресурсів у логічні виробничі одиниці для виконання визначених організаційних завдань.
Залежно від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти департаменталізацію функціональну, . територіальну, виробничу, проектну, змішану.
Функціональна департаменталізація
Функціональна департаменталізація — це процес поділу на групи видів діяльності та ресурсів всередині компанії таким чином, щоб службовці, які виконують однакові чи подібні види діяльності, були об'єднані в один відділ. Групи видів діяльності в цьому випадку зосереджуються на основних функціях бізнесу. У типовому виробничому бізнесі відділи звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові та маркетингові функції. У магазині роздрібного продажу можуть бути відділи: торговий (придбання і продаж товарів), сприяння (реклама, виставки тощо), операційний (безпека, винахідницька та споживча служби) і фінансовий.
Функціональна департаменталізація є загальноприйнятим підходом для розподілу видів діяльності і ресурсів за групами. Це особливо поширено серед дрібних організацій. Основні переваги функціональної департаменталізашї полягають у наступному:
1. Зосередження на одній функціональній галузі стимулює становлення службовців як фахівців у своїй справі.
2. Спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності.
3. Функціональна департаменталізація добре підходить' до стабільних ситуацій.
Разом з тим, функціональна департаменталізація має ряд недоліків.
1. Службовці можуть упустити з виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі та своїй спеціалізації.
2. Час для прийняття загальних рішень збільшується через необхідність прийняття рішень у кожній функціональній галузі.
3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних функціональних відділів.
4. Можуть виникнути вузькі місця при переході роботи від одного відділу до іншого.
Важлива річ, на яку варто звернути увагу, полягає в тому, що функціональна департаменталізація є, мабуть, основним базисом для організації діяльності в організаціях, що займаються бізнесом. Альтернативний тип департаменталізації, що виник у міру розвитку фірм і збільшення виробництва продукції і послуг, називається департаменталізацією за продуктом або виробничою.
Виробнича департаменталізація. У багатьох великих компаніях, шо мають диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. В міру зростання фірми складно координувати зусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним і перспективним створення виробничих підрозділів. Ця форма організації дозволяє персоналу розвивати досвід у сфері досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація влади і відповідальності в спеціальних департаментах дає можливість керівникам ефективно координувати усі види діяльності.
Департаменталізація за продуктом — це процес поділу за групами видів діяльності і ресурсів у залежності від типів продукції, що компанія продає. У великій компанії, шо випускає різноманітні види продукції, функціональні потреби, пов'язані з кожним видом продукції, можуть досить сильно різнитися. Наприклад, крім виготовлення пива фірма робить ще й алюмінієві банки. Люди, які домоглися високої майстерності в продажі пива, ймовірно, не мають такого самого досвіду в обслуговуванні промислових споживачів алюмінієвих банок.
Департаменталізація за продуктом має ряд переваг. Продукція стає центральним елементом, навколо якого можуть координуватися всі завдання фірми. Прийняття рішень може стати більш швидким і ефективнішим ніж у функціонально-організаційній компанії. Обов'язки і продуктивність кожної людини можуть бути чітко визначені. І останнє, департаменталізація за продуктом найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує гнучкість фірми і сприяє швидкому реагуванню на зміну умов.
Департаменталізація за продуктом має, однак, і недоліки. Відділи зазвичай зосереджуються тільки на своєму виді продукції, і вони слабко орієнтуються в проблемах всієї організації. Страждає погодженість дій серед підрозділів, тому що кожен відділ діє певним чином самостійно. Фірми з такою структурою більш дорогі, ніж функціонально-організаційні компанії, тому що кожен відділ повинен мати власний штат фахівців.
Територіальна департаменталізація. Інший підхід — створення груп людей на базі визначеної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Уся діяльність уданій області чи регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику.
Він повинен нести відповідальність за діяльність компанії на визначеній території. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливий, оскільки фізична розпорошеність діяльності створює труднощі для координації.
Департаменталізацію за географічним положенням часто можна помітити там, де операції чи ринки компанії достатньо поширені. Але це також використовують в одному місті фірми з торгівлі нерухомістю, фірми з торгівлі оргтехнікою тощо. Поділ, заснований на географічному положенні, звичайно використовується в тих випадках, коли є обмеження в матеріальному забезпеченні, чи коли особливі вимоги споживачів розрізняються залежно від місцезнаходження.
Переваги, пов'язані з територіальним розподілом, полягають в тому, що він, по-перше, створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці, по-друге, робить організацію більш пристосованою до недоліків особливих споживачів і до специфічних особливостей різних регіонів. Недолік такого поділу відділів організації полягає в тому, що контроль і узгодження утрудняються і вимагають збільшення адміністративного штату.
Проектна департаменталізація. При проектній департа-менталізації діяльність і люди зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за усі види діяльності від початку до повного завершення проекту, чи будь-якої його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти чи проекти.
Керівник проекту має у своєму підпорядкуванні інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персонал часто приходить зі спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботи над конкретним проектом відповідальний керівник розглядається як особа, що володіє повною владою і правами контролю. У цілому ряді випадків це не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжує підкорятися своїм постійним функціональним керівникам. Суперечності, що виникають, вирішуються керівниками більш високого рангу.