- когда предъявляются высокие финансовые требования к конкурентам;
- когда это разорительно для покупателей переключаться с одного
промышленного конкурента на другого;
- когда существующие конкуренты могут закрыть доступ новичкам к каналам распределения, как это делают многие фирмы, заключая с дистрибьютерами долгосрочные соглашения;
- когда существующие конкуренты блокируют доступ к новым
материалам.
Конкуренты слабы когда:
- товар при покупке не оправдывает издержек покупателя и они в следующий раз будут вынуждены обратиться в другой магазин с более доступными ценами;
- продукты, которые приобретает покупатель, стандартны, и речь снова идет о ценовом спросе;
- покупатели сталкиваются с проблемой изменения цен;
- доходы покупателей невысоки;
- потребители влияют на поставщиков с целью контроля цен;
-потребители имеют полную информацию о промышленных
конкурентах.
Соперничество внутри отдельной отрасли происходит из-за попыток фирм осуществить более успешную продажу или получить большую долю на рынке, чем другие фирмы. В общем, чем интенсивнее соперничество, тем привлекательней этот рынок как для настоящих, так и для потенциальных конкурентов. Почему? Потому что интенсивное соперничество чаще всего влечет за собой более высокие издержки и более низкую прибыль.
Соперничество усиливается следующими факторами:
· Наличие многочисленных или одинаково сильных конкурентов. В такой ситуации ни одна фирма не может быть настолько сильной, чтобы улаживать или сдерживать споры между компаниями.
· Медленный промышленный рост. Конкуренты должны друг у друга завоевывать долю на рынке для того, чтобы расти.
· Более высокие постоянные издержки. Серьезная необходимость производить продукцию, используя все производственные мощности, и продвигать ее в руки покупателей, создает интенсивную це-
новую конкуренцию.
· Слабая дифференциация или низкие переменные издержки,
последствием этого является ценовая конкуренция.
· Разнообразные конкуренты. Потребности разных компаний могут вызвать действия; которые разрушают «мир» между не конкурирующими фирмами.
· Высокая ставка конкуренции. Ситуация, когда последствия успеха или неудачи столь значительны, что могут глубоко затронуть общее производство отрасли, способствует более энергичной конкуренции.
· Высокие выходные барьеры, конкурирующим фирмам часто
очень трудно выжить, даже при наличии дохода, если покинуть арену состязаний нелегко. Такие выходные барьеры включают: специализированные активы с низкой ликвидационной стоимостью, постоянные издержки выхода, такие, как рабочие соглашения и расходы по смене рабочих (либо по их переквалификации), стратегические взаимоотношения с другими членами корпорации, правительственные и социальные ограничения и обязательства управления.
Чтобы не появились новые конкуренты у фабрики овчинно-шубных изделий, руководству нужно постоянно искать пути повышения качества продукции (в том числе экологически), снижение цены, повышения качества сервиса товара, снижение эксплутационных затрат.
Литература
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. – 2 – е изд., испр. И доп. – М.: ТОО «Отожье»,1999.
2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – 2-е изд. СПб.: Издательство ОЛБИС, 1998.
3. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1998.
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. И доп. М.: Дело, 2001.
____10.10.2010 г.___ _______________
(дата выполнения) (подпись)