Анализ существующих типов организационных структур. Традиционные и новые структуры (стр. 2 из 5)

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координацией деятельности различных частей организации.

Бюрократическая система управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм», « МакДоналдс» и т.д. Другие крупные фирмы типа «Галф энд Уэстерн» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые организации, как, например, федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация «Крайслер», работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации («Боинг»), напротив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай Ти Ти», «Эксон») действуют почти во всех странах мира [6, c. 125-126].

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут назваться отделами, секторами.

Жесткие организационные структуры

Функциональная организационная структура

Рассмотрим функциональную структуру организации – первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные задачи и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации [1, c. 339].

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетингов и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называют отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, еще разнообразнее. В больницах есть административные и лечебные отделы (Рис. №1) [3, c. 16].

Если размер всей организации или данного отдела велик, то функциональные основные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными и производными. Продолжая пример с авиакомпанией, в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно – техническая служба, техобслуживание, наземная и летная служба. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел не ставил собственные цели выше общих целей всей организации.

Управленческая подотчетность

Профессиональная подотчетность

Рис. №1 Функциональная структура (Часть структуры больницы национальной службы здравоохранения Великобритании) [1, c. 339]

Преимущества и недостатки функциональной структуры я показала в таблице 1.1. [1, c. 341]

Таблица 1.1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Как показывает опыт, функциональную структуру целесообразно использовать в тех организация, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примером может служить фирма, действующая в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Эта структура не подходит для того для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рыках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура

Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гэмбл», «Дюпон» и «Сирс», поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если крупная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в 3 или 4 основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приведет к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так, что одному руководителю какой – либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы часто ведут операции в различных сферах деятельности. Аналогичным образом некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на различные группы покупателей. Например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гэмбл» и «Дженералс Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально – продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженералс Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс», и «Корнинг Гласс». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально – продуктовую структуру организации [1, c. 341].