Формирование корпоративной кадровой политики (стр. 8 из 13)

2.2.5 Характеристика системы оплаты труда и систем мотивации труда

Заработная плата сотрудников в ЗАО «» состоит из двух частей:

1. постоянная основная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности.

2. премиальная часть, доплаты, социальные выплаты. Доплата за работу в сверхурочное время, в праздничные дни,.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

На уровень заработной платы в ЗАО «» влияют: обязанности и степень ответственности; уровень квалификации, а также для инженеров коммерческого отдела – объем отгруженной продукции за месяц (таблица 7).

Таблица 7. Показатели для начисления заработной платы сотрудников отрасли торговля

Квалификационные категории	ВеличиныДолжност-ныхокладов, тыс. руб.	Величины нормативных индивидуальных показателей		Расчет персональных квалификационных надбавок
		Учетная единица	Количество учетных единиц	Величинынадбавок тыс. руб	Величины дополнительных начислений за каждую учетную единицу реализованной продукции за достижения следующей квалификационной работы руб.
1
2
3
4
5
6
0 (без категории)

Пример начисления заработной платы сотруднику отрасли торговля:

Инженер коммерческого отдела отгрузил за отчетный месяц 250 тонн. Его зарплата рассчитывается следующим:

1. рассчитаем оклад. По количеству реализованной продукции определяем, что он относится к пятой квалификационной категории. Его оклад составит 12 тысяч рублей.

2. рассчитываем величину надбавок. Графе 250 учетных единиц соответствует величина надбавки равная 10 тысяч рублей.

3. рассчитаем сумму дополнительных начислений. 300-250 = 50, в данной категории надбавка за каждую учетную единицу, реализованной продукции доплачивают 25 рублей, т.е. 50*25 = 1250 рублей

4. общая сумма дохода за месяц составит: 12000+10000+1250 = 23 250 р.

Система мотивации в ЗАО «» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами.

Применяются также премиальные выплаты, если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его продаж один из самых высоких по филиалам.

Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными факторами — она стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует профилю менеджера. В заключение можно сказать, что у каждой организации свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе мотивации персонала. А успешность организации все же зависит от сотрудников, работающих в ней.

Кадровую политику ЗАО «», нельзя отнести только к закрытой или только открытой.

Кадровые процессы, характерные для закрытой кадровой политики:

· Процесс адаптацииза счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы;

· При продвижении персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам компании;

· Внедрение инноваций - высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные для открытой кадровой политики:

· Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда;

· Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового;

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к открытой и закрытой кадровой политике.

3. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО

3.1 Предложения по проведению аттестации в компании

На мой взгляд, аттестация в компании ЗАО «» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап – описанный выше и проводимый в компании раз в год.

Второй этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и проч.)

Экзаменационные задания разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для инженера коммерческого отдела это выглядело следующим образом (Таблица 8).

На основе такого анализа деятельности составить программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработать свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять.

Экзаменационные программы раздать сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Таблица 8. Разработка экзаменационных программ для инженера коммерческого отдела

Этапы деятельности	Какие знания, умения, навыки (ЗУН) необходимы	Экзамены
Поиск клиента, заключение договора на поставку	Знание основных принципов подбора клиентовНавыки сбора информации о клиентеЗнание юридических аспектов заключения договораУмения правильно оформлять документациюЗнание продукцииЗнание конкурентных преимуществ товараНавыки анализа результатов переговоров	Юридические аспекты заключения сделки: -нормативные документы по оформлению сделки -правила оформления документов Ассортимент: -знание поставщиков -знание товара -конкурентные преимущества.Коммуникативные навыки: -установление контакта типология клиентов -навыки ведения переговоров
Определение подходящих позиций товара для клиента, доставка продукции и дальнейшая работа с клиентом	Определение ассортимента, исходя из категории клиента Поставка товара И так далее	Маркетинговые аспекты: -определение категории клиента Оформление поставки И так далее

Итак, мы получим еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг - друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), который по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.

4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.