Второе направление проявилось, с одной стороны, в усилении внимания к организационной культуре, а с другой – к различным формам демократизации управления, участия в доходах предприятия рядовых работников, в осуществлении ими управленческих функций, участия в собственности. Это направление зародилось еще в 30-е годы, однако в американской экономике развивалось довольно медленно. В Японии и Европе оно использовалось более активно. Но в настоящее время и в США оно приняло широкие масштабы и стало объективной реальностью ведения хозяйства в условиях рыночных отношений.
На предприятиях с иностранным капиталом обычно имеет место корпоративная культура соответствующей страны. Выделяют две основные корпоративные модели менеджмента – американскую (западноевропейскую) и японскую.
Сравнительная характеристика американской и японской системы менеджмента:
| США | Япония |
| 1. Определенность в широкой области. | 1. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих. |
| 2. Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов. | 2. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов. |
| 3. Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок. | 3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы – основа обеспечения стабильности компании. |
| 4. Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск. | 4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей. |
| 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции | 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции |
Рассмотрим более подробно представленные в таблице характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.
1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.
2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.
3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это, по мнению руководителей японских фирм, приведет к положительным результатам.
4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.
5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.
6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии. Японская система менеджмента свои некоторые корни имеет в китайской культуре. Китайский социум представляется определенными основными, тесно между собой связанными группами людей (семья, клан и т.п.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости.
Это означает, что отдельный индивид зависит от остальных в той же степени, в какой остальные зависят от него. Каждый осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая определенное и не изменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. (Он проводит различие между тем, что принадлежит в его группе и тем, что является внешним по отношению к ней.
Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии ценности). Отсюда вытекает следующий вывод. Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп, подвержены сильному влиянию (если не прямо определены) отношений, которые существуют в родственной группе, где они воспитаны.
Например, чувство взаимной поддержки побуждает китайца изыскивать возможности для выражения своих связей с родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих собратьев. В то же время индивидуализм американца толкает его к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.
Что касается, например, японской культуры, то в целом она представляет собой модификацию китайской с небольшими элементами индуистского влияния. Поэтому в ней непосредственно кровное родство (в отличие от китайской культуры) потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них, в японской общественной жизни превалируют отношения, внешне с ними схожие. Однако, несмотря на некоторую схожесть японской и китайской культур во взаимоотношениях, первая (японская) носит сегодня симбиозный характер родственный (как у китайцев) соглашательский (как у американцев).
Поэтому, ее можно назвать как частично договорную и частично кровно-родственную культуру взаимоотношений. Вместе с тем учет иерархического подчинения имеющего место в японской системе является определяющим во взаимоотношениях. Это происходит в силу того, что канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не индивидуализм – как у американцев. Поэтому, в частности, у них и нет неродственного, как правило, типа организации клубов и других общественных организаций. В результате этого, к примеру, японцы считают соблюдение законов данью признательности, т.к. обязанности унаследованы ими от общих предков. В отличие от этого, американцем каждый новый законодательный акт (от правил автодорожного движения, до налогов на доходы) может быть расценен как вмешательство в его дела и посягательство на его свободу в ведении этих дел.
И наконец, в отличие от американской организационной культуры японским фирмам свойственны: система пожизненного найма; принцип неспециализированности при продвижении в карьере; коллективное принятие решений и коллективная ответственность. Иными словами, задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами и ответственность соответственно ложится на группу в целом (отдел, службу). Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами. Основной лозунг в японских фирмах: "Преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива”. В качестве примера функционирования японской модели менеджмента рассмотрим управление дочерними предприятиями крупных японских международных компаний.
Оно руководствуется следующими принципами: Первый и основополагающий принцип – обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой. Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако, политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских компаний.
Второй принцип – постоянное присутствие руководства на производстве. Третий принцип – гласность и ценности (культура) корпорации. Четвертый принцип – управление, основанное на информации.
Это означает, что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции. Пятый принцип – управление, ориентированное на качество. Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, (и уж вторичное значение занимает производительность (т.е. эффективность производства) в отличие от Запада). Шестой принцип – поддержание чистоты и порядка.
2.1. Понятие и типы предприятий с участием иностранного капитала.
Характерными чертами предприятия с участием иностранного капитала является следующее: ряд экономически независимых производственных предприятий или торговых организаций создают совместную организацию с целью координации конкретных элементов или отдельных проектов производства и/или сбыта, но сохраняют за собой свободу действий в других отношениях. Сотрудничество, согласованное между членами предприятия с участием иностранного капитала, может быть тесным или относительно слабым. В международной торговле тремя наиболее важными формами предприятий с участием иностранного капитала являются:
(1) предприятия с участием иностранного капитала,
(2) организация совместного сбыта,
(3) консорциум.
В ЕС разработан четвертый тип, в частности Европейское объединение экономических интересов (ЕОЭИ).
В современной обстановке интенсификации международной торговли предприятие с участием иностранного капитала является наиболее предпочтительной формой сотрудничества между фирмами разных стран.