Таб. 4
Заработная плата сотрудников магазина «ООО» Альпари
| Сотрудник | Заработная плата |
| Продавец | 7500 |
| Товаровед | 9500 |
| Уборщица | 5500 |
Большинство сотрудников магазина «ООО» Альпари получает самую минимальную заработную плату по городу Набережные Челны
Сотрудникам участвующих в анкетирования так же был задан вопрос удовлетворят ли их работа менеджеров магазина. Более 80 % сотрудников ответили, на этот вопрос нет, не удовлетворяет.
Также работников магазина не удовлетворяет существующая система управления персоналом (Таб.5)
Таб. 5
Система управления персоналом
| Методы | Меры воздействия | |
| Административные | Распорядительные | - распоряженияруководства;-координация работ;- контроль исполнения;- распределения работ |
| Материальная | -депремирование;- штраф- лишения премия | |
| Дисциплинарная ответственность | - Выговор-увольнения- лишения от должности | |
| Экономические | Оплаты труда | - премия; - Вознаграждения. - увеличения заработной платы - вручения подарков |
| Социальные психологические | Психологические | -убеждение;- просьба - похвала;- запрещение. - предупреждения - угроза - сравнения с другими работниками - обещания |
| Социальные | - наблюдения- собеседования - анкетирования - аттестация - беседа | |
На основе проведенного анкетирование работников магазина Альпари мы можем выделить отрицательные и положительные стороны работы менеджеров. (таб.6) Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск.
Таб.6
Положительные и отрицательные стороны работы менеджеров магазин «ООО» Альпари
| Положительные стороны | Отрицательные стороны |
| - Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств.- При найме предпочтения отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; | - Учет мнения персонала- Отсутствия четкой кадровой политики;- Отсутствия кадрового резерва; - возрастной структура;- Отсутствия передвижения кадров.- отсутствия поощрения инициативы персонала;Отсутствия отпусков у некоторых групп работников |
Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина:
1.Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
2.Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
3.Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
4.Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
5.Возрастной структура. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
3.Рекомендация менеджером по улучшения качество управления персоналом
Для эффективного работы персонала магазина «Альпари» необходимо принимать следующие меры:
- Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
- При наборе персонала проводить анкетирования личных и профессиональных качеств человека
- Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
- Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
- Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
- Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
- Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
отлично 151 – 175 баллов;
хорошо 101 – 150 баллов;
удовлетворительно 51 – 100 баллов;
неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
отлично – достоин повышения;
хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.
При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить, или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
План работы менеджеров в магазине Альпари
- оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;
отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;