удовлетворение его потребностей.
2. С точки зрения комплексности:
- Простые;
- Сложные
3. По степени важности:
- Стратегические – это цели, ориентированные на решение перспективных
масштабных проблем, качественно меняющих облик организации. Например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
- тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических,
например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
4. По сроку действия:
- долгосрочные цели (свыше пяти лет);
- среднесрочные (от года до пяти лет);
- краткосрочные (до одного года). Длякраткосрочных целей характерна
гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
5.По содержанию:
- Технологические ( компьютеризация, внедрение гибких технологий )
- Экономические ( укрепление финансовой устойчивости организации,
- Производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг,
повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости);
- Административные (достижение высокой управляемости организацией,
надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины);
- Маркетинговые (завоевание тех или иных рынков сбыта, привлечение
новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг);
- научно-технические (создании и внедрении в производство новых
образцов продукции и усовершенствовании существующих и т.д.);
- социальные.
Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Задачи организации – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее освоенные сроки.
Выделяют четыре категории задач:
1. работа с людьми
2. с предметами
3. с технологией (стандартизация и механизация, т.е. использование стандартных деталей может облегчить процесс производства и ремонта)
4. с информацией
Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т. д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др.
«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», - эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации - получение прибыли![5]
От целей организации зависит ее структура.
Структура организации – это многочисленные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т. д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре – специализированное разделение труда, т.е закрепление определенной работы за специалистами тех, кто способен выполнить ее лучше всех.
Разделение труда поспециализированным линиям, применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства.
Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму — управленческая иерархия, т. е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.
Согласно теории административной ёмкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.
Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т. д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.
Техника и технология — четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов — полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т. д.
Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.
Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя, организационную культуру или, как ее еще называют, корпоративную культуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование.
Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.
Джеймс Коллинз и Джерри Поррас провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в течение длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых оставляли желать лучшего. Ученые обнаружили: главное, что отличает успешную компанию от «середнячка», — корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их достижению. В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности организации, излагая их в письменном виде (так называемый «Путь ЯР» в компании Hewlett-Packard, или «корпоративные устремления» компании LeviStrauss). А в торговой компании Nordstormограничились одним обращенным к каждому работнику призывом: «Принимая решения в любой ситуации, обращайся к своему разуму»[3]
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.