· выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;
· оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;
· разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.
В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующиепоказатели прибыли:
· Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации.
· Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость; прибыли, облагаемой налогом на доход; прибыли, полученной от сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет; затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.
· Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.
В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.
3.5 SWOT-анализ
Внутренняя среда как бы полностью пронизываетсяорганизационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Сильныеи слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, какугрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линиисвязимежду силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1):
Таблица 1 Матрица SWOT
Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.
3.6 Анализ внутренней среды организации
на примере магазина «Галант»
Магазин «Галант», являющийся коммерческой организацией, создан в 2004 году. Основной деятельностью является реализация промышленных товаров, произведенных другими фирмами и закупленных на оптовых рынках, в частности реализация предметов одежды, детских товаров и велосипедов.
Цели и задачи
· Получение прибыли
· Увеличение объема продаж
· Привлечение новых покупателей
· Расширение ассортимента товара
· Открытие новых торговых точек в поселке Вычегодский и городе Коряжма
Структура организации
Руководитель 
Бухгалтер Старший продавец Продавец1 Продавец 2 Продавец 3
Схема 1
Схема 1 отражает линейную структуру управление магазином.
Руководитель является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности, занимается привлечением новых поставщиков, заключает договора.
Бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет отчеты руководителю и в налоговую инспекцию.
Старший продавец занимается координацией работы продавцов, отчитывается за приемку товара и по результатам ревизий.
Продавцы занимаются непосредственно реализацией товаров.
В магазине работают 5 человек. Женщины в возрасте от 22 до 33 лет, со средним образованием 2 человека, с высшим 2 человека и 1 человек с неполным высшим образованием. Специального образования по профессии «продавец промышленных товаров» никто не имеет, что делает необходимым обучение данной профессии на рабочем месте.
Технология
В организации применяется групповая технология. Все операции производятся параллельно.
Организация для улучшения процесса работы использует множество способов. Внедрение нового торгового оборудования, заказ товаров по каталогам и электронной почте, нахождение новых товаров, более интересных для покупателей.
Разработана система скидок. Постоянные покупатели при последующих покупках получают определенный процент скидки в зависимости от суммы покупки.
Потенциал организации
Совокупность материальных и трудовых ресурсов образует стратегический потенциал организации. Для успешной реализации потенциала магазина проводятся следующие мероприятия:
· Выявление нужд и запросов потенциальных потребителей. Составление заявок;
· Своевременное обновление продукции;
· Сохранение конкурентоспособности организации путем регулирования уровня цен.
Магазин – это предприятие розничной торговли. Розничная торговля – одна из ведущих отраслей сферы обслуживания. Т.к организация ничего не производит мы можем упустить анализ производства.
Маркетинговая деятельность
Магазин реализует товары разных ассортиментных групп. Ценообразование основано на анализе цен конкурентов. Они ниже, чем в аналогичных организациях, реализующих те же товары, за счет отсутствия арендной платы.
Для стимулирования сбыта товаров используются различные методы:
Скидки и подарки постоянным покупателям;
· Сезонные распродажи;
· Реклама в печатных изданиях, например в газете «Юг Севера», и на радио;
· Оформление торговых помещений и удобное расположение товаров;
· Консультации продавцов.
К сильным сторонам организации можно отнести:
· Демократичный стиль управления;
· Слаженность в работе всех участников организации;
· Ответственность и дисциплинированность работников;
· Гибкая ценовая политика и активная роль маркетинга;
· Высокая конкурентоспособность организации.
К слабым сторонам:
· Отсутствие компьютерных технологий для оформления покупки;
· Работа с бумажными накладными;
· Недостаточная мотивация труда работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели и задачи, структура, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.