11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.
12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.
Таким образом, философия управления - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.
2.2 Руководство персоналом и мотивация труда; оплата и стимулирование труда
Мотивация или заинтересованность - это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.
Итак, как замечает М. Мескон, - мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Принято различать различные теории мотивации на две категории: содержательные - они основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры тому - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Теперь о премиальной системе. Выплата премии на фирме чаще всего зависит от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс постоянно меняется и поэтому введение сдельной премиальной системы становится затруднительным. И сейчас руководство некоторых предприятий фактически не выплачивают своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно имеют форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.
Но как бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.
Теперь перейдем конкретно к оплате труда. Основными особенностями развития системы оплаты труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.
Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:
· увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;
· применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах (это очень распространено на Западе) оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей. Этот метод включает четыре основных этапа: установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами;
· использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования.
2.3 Подходы к организации работ по управлению персоналом
Важное значение придается высокой технической квалификации и способности к обучению, опыту общения и готовности к сотрудничеству.
Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другими.
В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, которые состоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции, либо за новые формы организации труда.
Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом:
1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при оценке системы управления как таковой, могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.
Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:
- реализации комплекса процессов управления;
- совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы.
Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.
2.4 Социально-экономическая политика; управление
персоналом и ее влияние на эффективность деятельности фирмы
Начнем с принципов организации кадровой работы. Это прежде всего:
1) адекватность и справедливость зарплаты - равная плата за равный труд, учет в оплате уровня индивидуальной ответственности, вознаграждение за стаж, высокую квалификацию, рост зарплаты в связи с ростом производительности труда;
2) гарантия занятости - непрерывность трудового стажа, максимальное использование возможности переподготовки, назначения на новую должность;
3) соблюдение безопасности и охраны здоровья - соблюдение правил техники безопасности, наличие рабочей среды, отвечающей всем минимальным нормам;