К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий (создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп проведение их тренировок, перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента).
Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.
Для эффективной реализации стратегии важна культура и философия организации, с помощью которой руководство формирует и поддерживает ценности и моральный дух компании, лежащий в основе ее успеха.
Корпоративная культура определяется стилем отношений между сотрудниками, в частности, между подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу, стилем принятия решений и управления проблемами, а также этическими стандартами.
Например, в туристской фирме «ЕΛΛΗΝΙΚΑ ΛΟΥΛΟΥΔΘΙ»(«Греческий цветок») сотрудники обязаны знать несколько иностранных языков, но в рабочее время обязательным условием является общение между собой только на греческом языке.
Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры. Постулаты веры определяют первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания, отношение к качеству товаров, отношение к инновациям, обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам.
Изменения в сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. В относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3-5 лет.
Корме того следует учитывать, что в любом процессе изменения существует четыре этапа. Первый этап – «разморозка», т.е. создание у субъектов чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Второй этап – подготовка к изменениям, третий – собственно изменения, обязательно при участии в процессе субъектов изменения. Четвертый этап – «заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществляемых изменений.
Таким образом, оценивая эффективность деятельности тур организации различного уровня, необходимо, прежде всего, исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего избранную менеджерами стратегию.
§7. Перспективы и современные методы управления стратегическим развитием гостинично-туристского комплекса.
В настоящее время в России начинает складываться мощнейшая сеть новых организаций, предоставляющих туристские услуги, работающие в условиях конкурентной борьбы за клиента, во многом определяющие стратегию развития всей отрасли. Особенно острыми проблемами стратегического развития у российских организаций гостинично-туристского комплекса (ГТК) является отсутствие современной материально-технической базы, низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.
Будущий успех индустрии туризма зависит от способности:
· Реорганизовать работу с персоналом и подачу информации о работе в индустрии таким образом, чтобы привлечь как инвесторов, так и потенциальных служащих;
· Улучшить общий рабочий климат посредством корректно организованного менеджмента и умелого руководства;
· Развивать базис знаний, на котором основывается деятельность индустрии для того, чтобы соответствовать уровню требований XXIв., кроме того, важно быть уверенным, что приобретенные наверху знания успешно донесены до тех, кто в них нуждается.
Индустрия туризма должна делать особый акцент на положительных факторах, таких, как качественный менеджмент. В индустрии наблюдается новая управленческая парадигма, где преобладает корректная иерархия с возможностью свободного принятия решений со стороны персонала и менее формального отношения. Мировой опыт показывает, что организации ГТК получают прибыль от быстрого перехода к такому типу менеджмента, который предоставляет персоналу широкий круг полномочий и который предусматривает «обратную связь» с сотрудниками.
В индустрии туризма жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те туристские организации, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без профессиональной подготовки персонала.
В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути эффективности использования персонал. Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы стать клиентоориентированными, необходимо особое внимание уделять профессиональному развитию сотрудников.
Дальнейшее развитие туризма невозможно без активного продвижения национального российского туристского продукта на международном рынке, без формирования за рубежом образа России как страны, благоприятной для туризма. На мировом рынке почти отсутствуют реклама о неповторимости большинства регионов России и продуманные туристские предложения (каталоги) по темам, маршрутам, размещению и т.д., дифференцированные по уровню доходов и различным социальным группам населения. На государственном уровне не организовано ни финансирование, ни новая система продвижения национального туристского продукта через зарубежные представительства по туризму (во Франции на рекламную деятельность выделяется около 57 млн. долл., в Австралии – 65 млн. долл. (15)).
Большинство проблем туристского рынка обусловлено отсутствием культуры корпоративных отношений между турфирмами, использованием недобросовестных приемов в конкретной борьбе (Приложение 3) (16)
На основных направлениях массового туризма (Испания, Турция, ОАЭ, Египет и др.) рынок уже практически уже сформирован и поделен. Поэтому туроператор, пытающийся выйти на освоенный рынок, должен привлекать серьезные инвестиции, причем данный проект является рискованным, т.к. конкуренция будет жесточайшей (например, попытки «Натали турс» выйти на кипрский рынок, а «TEZtour» - на египетский, через демпинг и использование отлаженных технологий).
В перспективе конкурентные преимущества будут обеспечены только тем организациям индустрии туризма, которые будут способны на равных бороться за потребителя с иностранными компаниями как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
Все разнообразие реализуемых стратегий развития отечественных организаций ГТК обусловлено происходящими изменениями, как во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности выделяемых целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам:
1. Технологическое развитие;
2. Структурные преобразования;
3. Управленческие изменения;
4. Управление персоналом («человеческими ресурсами»).
Целью технологических методов является улучшение качества или увеличение количества выпускаемой турпродукции. Эти методы относят к производственным процессам организации ГТК, перед предварительной диагностикой. «Среди них выделяют проектирование работ, выполняемых персоналом, который для этого использует методы конструирования (JobEngineering), ротации (JobRotation), расширение фронта работы (JobEnlargement), обогащения (JobEnrichment) и изменение взаимодействия с другими работами (Changingjobrelationships)»(12, 71). Главные методы конструирования (проектирования) работ включают определение специфических требований к работе, проектирование методов выполнения работ и рабочего процесса.
Методы ротации в основном используются для увеличения разнообразия в работе, сокращения утомляемости от ее однообразия, расширения квалификационной характеристики персонала путем добавления новых заданий однородного типа. В практике российских организаций ГТК недостаточно распространены методы обогащения содержания работ путем передачи персоналу организации ГТК ответственности за обучение и консультирование менее опытных работниковё предоставление ему большей свободы планирования своего рабочего времени.
Структурные методы, используемые в организациях ГТК, направлены прежде всего на создание новых ролей, структурных звеньев или новых взаимоотношений. «Изменение структуры отражается на таких параметрах как сложность (complexity), формализация (аormalization), централизация (centralization) и координация (coordination)».(12, 72)
Сложность организационной структуры находит отражение в числе отделов, различных групп, высококвалифицированных специалистов и административных уровней. Изменение организационной сложности это общепринятый метод изменения способности к инновациям, т.е. чем более сложная, гибкая и современная структура управления организации ГТК, тем более гибкой, адаптивной и инновационной она может быть.
Формализация определяется степенью управления поведением людей с помощью правил и регулирования. Сокращение формализации обеспечивает более высокую адаптивность в изменениям.
Централизация – это степень привлечения членов организации ГТК к принятию решений. Децентрализованной принятие решений оказывает положительное влияние на инновации, адаптивность, т.к. увеличивает общее количество информации.
Координация – процесс интеграции разделенных ресурсов и действий в единое целое.
Механизмы структуризации: специально спроектированные рабочие группы и отдельные организационные единицы.
В США имеется три метода использования специальных рабочих групп: группа решения проблем (problemsolvinggroup) (6-8 чел. из донного отдела) специально создается для идентификации, анализа проблем и последующей разработки рекомендаций и планов решения.