3. Функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, управления персоналом и т.д.
4. Линейный – уровень руководителей представительств, филиалов.
Необходимо учитывать, что стратегия компании динамична и развивается по мере развития компании. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (непредвиденные стратегические решения).
В мире бизнеса фирма обладает достаточной свободой, и сама может выбирать стратегию. Компании могут диверсифицировать свою деятельность: объединить представителей одной или разных отраслей через покупку других компаний или путем создания, например, стратегических альянсов. Например, «крупный британский туроператор FirstChoice в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours – в Турции, Nazar – в Германии, Marmara/EtapesNouvelles – во Франции, Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus – в Бельгии»(7)
Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. «Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности…разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов»(17,31).
Стратегическое видение и миссия компании, ее цели, выбор стратегии составляют стратегический план (документ).
Сегодня менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компании, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Преимущества стратегического менеджмента заключаются: во-первых, «определение направленности организации» и постановление задач и целей; во-вторых, менеджеры способны четко реагировать на появляющиеся перемены и принимать соответствующие меры; третья особенность – способность менеджеров оценивать различные «варианты капитальных вложений и расширение персонала»; четвертая - возможность анализировать предложения и решения руководителей и объединить их; и наконец, создание благоприятной трудовой среды для быстрого реагирования на изменение ситуации.
Ведущих результатов добиваются обычно компании инициативные, которые «используют творческие, неординарные стратегии, это помогает занять ведущие позиции, обеспечить продвижение товаров и услуг, пока они не станут стандартом в данной отрасли» (17,43-44) Примером может служить компания LHW, которая является крупнейшей сетью бронирования. Электронная система бронирования – собственная разработка компании.(6)
§2. Виды корпоративной стратегии.
«Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания». (17,74)
Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. В таких компаниях менеджерам необходимо создать условия для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятий, работающих в разных отраслях.
Большинство компаний начинают свою деятельность, как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На первом этапе молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. На втором этапе компания ищет возможности географического расширения, начиная с местного уровня, затем до регионального, национального и, наконец, международного уровня.
В настоящее время разработано множество направлений деятельности организации, в том числе и туристской, по достижению конкурентных преимуществ(5,107). Среди них:
· стратегия лидирующих позиций по издержкам – стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка;
· стратегия концентрации (фокусирования) – выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.
· Стратегия диверсификации (которая включает стратегию синергизма) – получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д. Данная стратегия лежит в основе создания союзов, альянсов и прочих объединений.
Концентрация в одной области (или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд преимуществ: во-первых, исключается неопределенность в вопросе «кто мы и чем занимаемся?», во-вторых, при таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. «Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли» (17,329)
Но также стратегия узкой специализации связана с большим риском, т.к. иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. По этой причине многие специализированные компании, когда их бизнес переживает пик развития, обращают внимание на диверсификацию.
Когда выбрана стратегия диверсификации, необходимо определить будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Данная стратегия осуществляется путем приобретения организаций, создания организаций «с нуля» или создания совместных организаций.
Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. «Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках».(17,279) «Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности»(17,293)
В настоящее время для международного туристского рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие трудности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.
Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью стратегии синергизма, т.е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках(2). Однако И. Ансофф (2) отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.
«Глобальные туристские объединения образуются путем слияний, приобретений поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.
В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag. Немецкий концерн Preussag, владеет ведущей туристской группой TUIGroup и крупнейшей британской туристской компанией ThompsonTravelGroup, крупнейшей французской сетью NouvellesFrontieres. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме, как в Германии, так и в Европе.(7), (Приложение 1)
Специалисты считают, что создание глобального объединения и управление им – сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества – стратегическим альянсам (Таблица 1)
Сравнение организационных форм деятельности туристских организаций Таблица 1 (5,115)
| Глобальные объединения и стратегические альянсы | Только глобальные объединения | Только стратегические альянсы |
| 1. Возможность построения законченных технологических цепочек | 1. Вероятность распада и «ограбления» мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение | 1. Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии |
| 2. Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств | 2. Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности | |
| 3. Диверсификация производства для снижения риска | 3. Сохранение формальной независимости компаний, входящих в альянсы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний | |
| 4. Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой туристской продукции или выходящих на новый рынок сбыта5. Снижение издержек производства6. Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта7. Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера |
| Глобальные объединения и стратегические альянсы | Только глобальные объединения | Только стратегические альянсы |
| 4. Возможность построения законченных технологических цепочек | 2. Вероятность распада и «ограбления» мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение | 8. Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии |
| 5. Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств | 9. Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности | |
| 6. Диверсификация производства для снижения риска | 10. Сохранение формальной независимости компаний, входящих в альянсы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний | |
| 11. Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой туристской продукции или выходящих на новый рынок сбыта12. Снижение издержек производства13. Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта14. Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера |
Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции (5,117):