Рак = 45/492*100=9,1%
3. коэффициент текущей ликвидности
Ктл = оборотные активы/краткосрочные обязательства
Ктл = 41/35=1,2
4.коэффициент обеспеченности собственными средствами
К = (оборотные активы – краткосрочные обязательства)/оборотные активы
К = (41-35)/41 = 0,15
5. коэффициент автономии
Кeq = капиталы и резервы/баланс
Кeq = 248/492=0,5
По показателям эффективности стратегия №1 может принести прибыль и открыть новые перспективы.
Стратегия №2. Стратегия ограниченного роста путем минимизации издержек за счет совершенствования логистической системы. Логистическая система подразумевает затраты на закупку, транспортировку, хранение. Эти издержки непосредственно связаны с себестоимостью продукции, а если затраты снизаться, то уменьшится себестоимость и увеличится прибыль.
Таблица 20. Плановый баланс стратегии №2.
| Актив | Тыс. руб. | Пассив | Тыс. руб. |
| 1. Внеоборотные активы, в т.ч. основные средства2. Оборотные средства, в т.ч. запасыдебиторская задолжность3. Денежные средства | 384 384 24 16 8 56 | 1. Капиталы и резервы2. Долгосрочные обязательства3. Краткосрочные обязательства | 279 105 80 |
| Итого актив | 464 | Итого пассив | 464 |
Выручка от продаж – 368
Себестоимость продаж – 194
Прибыль от продаж – 105
Чистая прибыль – 98
Для оценки стратегии рассчитаем несколько показателей эффективности:
1.рентабельность продукции
Рпр = (цена - полная себестоимость)/ полную себестоимость
Рпр = (368-194)/194*100=89,7%
2. рентабельность активов
Рак = прибыль/баланс
Рак = 98/464*100=21,1%
3. коэффициент текущей ликвидности
Ктл = оборотные активы/краткосрочные обязательства
Ктл = 24/80=0,3
4.коэффициент обеспеченности собственными средствами
К = (оборотные активы – краткосрочные обязательства)/оборотные активы
К = (24-80)/24 = -2,3
5. коэффициент автономии
Кeq = капиталы и резервы/баланс
Кeq = 279/464=0,6
Рентабельность продукта и активов и коэффициент автономии у стратегии №2 выше, чем у стратегии №1. Следовательно, предпочтительнее выбрать стратегию №2.
2.4. Предлагаемый стратегический план
Для рассматриваемого предприятия предпочтительнее стратегия №2, как по результатам сравнения, так и по характеристики отрасли, в которой находится организация. Стратегия ограниченного роста характерна для предприятий из сложившихся отраслей и со сложившейся технологией. Для рассматриваемого предприятия путь достижения этой стратеги можно определить через сокращения издержек. Предлагается следующий план сокращения издержек:
1. Снижение издержек – минимизация затрат на производство, хранение и транспортировку продукции;
1.1. Оптимизация номенклатуры продукции – анализ производимых товаров и выбор конкурентоспособных;
1.2. Анализ поставщиков и выбор наилучшего по приоритетам цена и качество;
1.3. Анализ посредников и выбор наилучшего по приоритетам надежность доставки и минимальные задержки в пути;
1.4. Проанализировать потребность в запасах и рассчитать оптимальный размер запаса.
Стратегический план подразумевает свою постепенную реализацию в течении трех лет.
Затраты на закупку за год = 4050000 руб., в структуре затрат-51,7%;
Затраты на транспортировку за год = 162000 руб., в затратах-2,1%;
Затраты на производство за год = 3617946 руб., в затратах-46,2%;
Выручка от продаж за год = 9000000 руб.;
Объем произведенной продукции за год = 14417 шт.;
Среднегодовая цена изделия = 624,26 руб.;
Среднегодовая себестоимость изделия = 543,11 руб.
Таблица 21. Этапы реализации стратегии.
| Год | Проводимые мероприятия | Затраты на проведение мероприятий, руб. | Изменение издержек предприятия | Изменение цены производимой продукции | Ответственный за выполнение |
| 2007 | Оптимизация товарного ассортимента:1. анализ продуктовой номенклатуры; 2. выявление менее прибыльной и составляющей минимальную долю в объеме производства номенклатурной позиции;3. исключения таких позиций из ассортимента производимой продукции. | Проведение анализа-9000 руб.;Снятия с производства номенклатурных позиций-2500 руб.Всего затрат: 11500 руб. | Снижение издержек предприятия на закупку, транспортировку и производство сырья на 9% и составят 7125251 руб. | Цена изделия не изменится. | Анализ проводит специалист, а на основе результата директор принимает решение. |
Продолжение таблицы 21.
| Год | Проводимые мероприятия | Затраты на проведение мероприятий, руб. | Изменение издержек предприятия | Изменение цены производимой продукции | Ответственный за выполнение |
| 2008 | Смена поставщиков:1. сбор информации о поставщиках;2. выбор поставщика с наименьшими ценами и приемлемым качеством сырья;3. заключение договора.Смена посредника:1. сбор информации о посредниках;2. выбор посредника с меньшей ценой и минимальными задержками поставок;3. заключение договора. | Сбор информации-1350 руб.;Заключение контракта-30550 руб.Всего: 31900 руб.Сбор информации-1350 руб.;Заключение контракта-30550 руб.Всего: 31900 руб.Всего: 63800 руб. | Снижение издержек на закупку на 5% и они составят 3499567 руб.Уменьшение затрат на транспортировку на 3%, то есть станут 145141 руб. | Себестоимость снизится на 5%, а цена на 2%. Себестоимость составит 515,95 руб., цена-611,77 руб. Себестоимость снизится на 3%, а цена на 1% и составит 605,65 руб. | Старший инженер по производству анализирует, директор принимает решение.Старший инженер по производству анализирует, директор принимает решение. |
| 2009 | Оптимальный размер запасов:1. расчет необходимого размера запасов на складе с учетом вероятной задержки поставок;2. сокращение лишних | Проведение расчета-8000 руб.Всего: 8000 руб. | Затраты на производство снизятся на 2% и составят | Себестоимость снизится на 2%, а понижение цены произойд | Анализ проводит специалист, решение при |
Окончание таблицы 21.
| Год | Проводимые мероприятия | Затраты на проведение мероприятий, руб. | Изменение издержек предприятия | Изменение цены производимой продукции | Ответственный за выполнение |
| запасов. | 3291866 руб. | ет на 0,8% и составит 600,8 руб. | нимает директор, кладовщик организует реализацию решения. | ||
| Итого | Общее снижение издержек | 83300 руб. | Общие издержки снизятся на 19,0% (6942574 руб.) | Себестоимость снизится на 10,0% (490,46 руб.), цена уменьшится на 3,8%. |
В результате реализации предлагаемых мероприятий общие издержки составят 6942574 руб., в том числе затраты на закупку 3499567 руб., затраты на транспортировку 145141 руб., затраты на производство 3291866 руб. Себестоимость снизится на 10,0% и составит 490,46 руб., а цена снизится на 3,8% и составит 600,8 руб.
В результате реализации этой стратегии предприятие избавится от слабых сторон: сбои в поставках, рост издержек, высокие цены на сырье, – и приобретет дополнительные конкурентные преимущества – низкие цены на продукцию, за счет снижения себестоимости, внимание новых потребителей.
Заключение
Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана.
Реализация стратегии заключается в обязательном наличии – творческого подхода и эффектной обратной связи, т.е. современный процесс реализации стратегии – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей.
Можно выделить 2 условия, которые необходимо обязательно выполнить для успешной реализации любой стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим определенным планом необходимо проводить мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и решений, направленных на достижение целей.
2. Все основные моменты корпоративной стратегии и текущие стратегические указания – должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. При этом следует, особо отметить критерий предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?
Другими словами, достаточная замотивированность всего персонала организации на осуществление стратегии – это существенное необходимое условие ее успешной реализации.
Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственным правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является удиление повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
С помощью различных анализов внешней и внутренней среды был разработан стратегический план для ООО «Швейного предприятия «Заря». Предложенная стратегия поможет предприятию развиваться дальше, а не сокращать свое производство, как поступает большинство организаций, оказавшись в подобной ситуации. Благодаря приобретенным конкурентным преимуществам предприятие может упрочнить свою позицию на данном рынке и у него появится возможность выйти на новые рынки со своим продуктом.
Список литературы
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998г.
2. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1995.
3. Журнал «Вопросы экономики» М.: 2000, 1999, 1998.
4. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент».
5. Документация по предприятию.