2. Управленческие приложения иерархии потребностей
Маслоу не настаивал на том, что его теория является безусловно правильной. Он готов был, например, согласиться с тем, что иерархия потребностей может зависеть от условий, в которых находится личность. В некоторых случаях потребность в удовлетворении нужд достаточно высокого порядка может совершенно отпадать. Как пишет Маслоу, «у некоторых людей уровень духовных потребностей может постепенно снижаться или исчезать. Иными словами, менее предпочтительные цели могут быть просто утеряны… Индивида, привыкшего к существованию в очень скромных условиях, может удовлетворять в течение всей его жизни и получение достаточного количества пищи» (Maslow, 1943, p. 386). Помимо прочего, некоторая вариация характера и уровня нужд может являться следствием культурных особенностей различных сообществ. Так, «мотивационное содержание индивидуального сознания в рамках любой конкретной культуры, как правило, резко отличается от аналогичного содержания сознания индивидов, представляющих другую культуру» (Maslow, 1943, p. 389). Тем не менее, несмотря на все сказанное, Маслоу сохранял убежденность в том, что идея иерархии потребностей позволяет лучше понять мотивацию человека.
Как уже было замечено, человек представлялся ему «животным, постоянно испытывавшим те или иные желания». Согласно Маслоу, «средний член нашего общества отчасти удовлетворен, отчасти нет. Чем выше иерархическая ступень, тем точнее соблюдается принцип иерархии… Было замечено также и то, что при определенных условиях индивид может утратить высшие потребности… Любое препятствие или возможность препятствия достижению этих базовых целей… рассматривается как серьезнейшая психологическая угроза… Человек, лишенный возможности удовлетворить свои основные потребности, может быть смело назван «нездоровым» человеком» (Maslow, 1943, p. 395). В продолжении почти всей своей истории основная масса людей была озабочена удовлетворением физиологических и других низших потребностей, слова «натуральное хозяйство» как нельзя лучше подходят к этой ситуации. Современная технология, а также политические, экономические и образовательные перемены привели в развитых обществах к освобождению больших масс работников от необходимости заботиться исключительно об обеспечении жизненно необходимых нужд и соответственно подняли уровень их желаний. Если бы эти работники не были научены горьким опытом (таким, как продолжительная безработица или социальные катаклизмы) и не «утратили бы потребностей высших порядков», они тут же испытали бы фрустрацию,вызванную невозможностью удовлетворить свою потребность в самоуважении и в самоактуализации в рамках существующих организационных структур. Вот что замечает Роуз по поводу работы последователя Маслоу Криса Арджириса (Argyris):
Организация обычно принимает форму пирамиды. Однако эти структуры находятся в противоречии с индивидуальными потребностями их членов. Личности и организации жестко противостоят друг другу… По мере того как мы растем, мы со все большей настойчивостью пытаемся перейти от зависимого состояния к независимому… Короче говоря, мы переходим от безответственного детства к ответственному взрослому состоянию; при этом начинаем ассоциировать недостаток ответственности с ребячеством, а ее полноту — со зрелостью. Однако личностные качества, требующиеся в большинстве рабочих ситуаций, определяются условиями зависимости и принуждения… с которыми ассоциируется директивное руководство и такие меры управленческого контроля, как бюджет, контроль качества, хронометраж и исследование трудовых движений, а также определение норм. Чем ниже мы будем спускаться по ступеням организационной иерархии, тем более жесткими будут названные ограничения. (Rose, 1988, pp. 203–204)
Не вызывает никаких сомнений то, что организационные формы, возникающие при широком внедрении методов научного менеджмента и массового производства типа движущегося сборочного конвейера, практически не оставляют места для удовлетворения потребностей более высокого порядка, таких, как потребности в самоуважении и самоактуализации. Требования эффективности и контроля понуждают работников выполнять лишь то, что от них требует начальство. Спонтанность, творческая инициатива и новаторство запрещены не только для «синих воротничков», стоящих у конвейера, но и для «белых воротничков», занятых рутинной бюрократической работой. Разумеется, Ф. У. Тейлор отдавал себе отчет в том, что рабочие нуждаются в самоуважении, и вводил в свои схемы элементы соревнования и различия статусов. Он являлся сторонником тщательного отбора персонала и считал, что у работников должна существовать возможность известного карьерного роста, что позволило бы повысить эффективность производства за счет «мешавших ранее» амбиций. Однако с той поры, как работа Маслоу получила широкую известность, — а произошло это уже в 50–60 гг., — стала крепнуть убежденность в том, что исполнение рабочими пустячных работ вредит как им самим, так и работе в целом. Как пишет Аргайл, «громкие жалобы на скучную работу, в основном, звучали в США, особенно, в 50–60 гг. С 1964 по 1976 г. был реализован ряд схем, призванных как-то исправить эту ситуацию. Это был период сравнительно полной занятости, когда, возможно, многие американские рабочие смогли удовлетворить свои материальные нужды, названные Маслоу «низшими потребностями» (Argyle, 1972/1989, pp. 33–34).
В 60-е гг. в управленческой науке был выработан новый подход, состоявший в расширении работ и развитии альтернативных вариантов организации труда, призванных обеспечить повышение интереса к работе. Такие мыслители, как Ренсис Лайкерт и Дуглас Мак-грегор, занялись изучением установок непосредственных руководителей и управляющих, а также тем влиянием, которое избранный ими стиль руководства оказывал на подчиненных. И Лайкерт, и Мак-грегор дают определенные рекомендации, выполнение которых могло бы улучшить ситуацию. Лайкерт, например, утверждает:
Непосредственные руководители, умеющие отслеживать ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем подчиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства; они пытаются видеть в этих людях личностей. Свое назначение они видят в том, чтобы помогать работникам эффективно справляться с порученной им работой. Они осуществляют скорее общее, чем детальное руководство, и больше озабочены не методами, а целями. Они позволяют работникам в максимальной степени участвовать в принятии решений. Если необходимо повысить производительность труда, руководитель должен занимать не только «ориентированную на подчиненного» позицию, но и ставить высокие, но достижимые цели и принимать участие в выработке решений, способствующих их достижению. (Pugh and Hickson, 1989, pp. 156–157)
Иными словами, при той форме руководства, которую предлагает Лайкерт, работники смогут реализовать свои способности в большей мере, чем в жесткой «старомодной» бригадной системе, при которой каждый из них должен заниматься решением каких-то узкоспециальных задач. Таким образом, работники смогут удовлетворить потребность в самоуважении и даже, возможно, достичь самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы. Хотя организованные структуры не могут позволить каждому из своих музыкантов играть на службе свою музыку, а художникам — рисовать свои картины, они все-таки предпринимают определенные шаги, направленные на преодоление фрустрации, обусловленной низким статусом и скучной работой. В то же время, подталкивая работников к интернализации (внутреннему приятию) целей организации, они могут рассчитывать на то, что их действия будут определяться уже не принуждением, а собственной инициативой.
3. Использование теории Маслоу в управлении
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл: