Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.
Бенчмаркинг организации:
1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению.
3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.
4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.
5. Ставит трудные, но реальные цели.
6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.
7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.
12. Открывает новые технологии или методы управления организацией.
13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.
14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения (типа «прорыва»).
15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.
16. Создает культуру непрерывного усовершенствования.
17. Сокращает затраты на процесс улучшения.
18. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске.
19. Улучшает главные финансовые показатели.
Сегодня ни одна организация не может выжить, не уделяя серьезного внимания изучению сильных черт своих конкурентов и не обучаясь у лучших в своей области. Необходимость процесса бенчмаркинга состоит в том, что он не только объясняет вам, насколько успешным вы можете быть, но и указывает, как изменить способ вашего ведения бизнеса, чтобы вы могли достигнуть наибольшей эффективности. Поистине, какой смысл в определении отставания от ваших конкурентов, организаций лидеров отрасли или организаций мирового класса, если вы не знаете, как усовершенствовать ваши процессы, чтобы уменьшить этот разрыв?
Эдвард Трейси, вице-президент компании AT&T‘s MMS Division, отмечал огромный успех бенчмаркинга: «Что этот процесс позволяет нам делать, так это искать слабые места. Это структурированная дисциплина, служащая для анализа процесса и нахождения возможностей улучшения. Всего 12 месяцев назад я был скептиком. Но когда я увидел его в действии, я понял пользу этого процесса». Бенчмаркинг — это путь к совершенству. Большое количество людей, команд и организаций хотят, чтобы их признали лучшими.
Совершенство дает: клиентов; высокий уровень вознаграждения; признание; уважение; власть; удовлетворение служащих и менеджмента.
Самой трудной частью процесса бенчмаркинга является признание того факта, что ваша организация не обладает достаточными знаниями, но те, кто встали на трудный путь преобразований, достигли впечатляющих результатов.
Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды[6]:
- время уборки номеров сократилось до 65%;
- количество жалоб на качество снизилось на 42%;
- производительность на одного служащего выросла на 15%;
- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;
- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.
Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10—20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев[7].
Наилучших результатов добиваются те компании, которые используют всеобъемлющий подход к постоянному совершенствованию и интегрируют все действия по улучшению. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке». Для этого компании необходим бенчмаркинг — относительно новый, но ставший очень перспективным в последние годы в управленческих кругах подход к стратегическому планированию деятельности компаний.
1.4. Стратегический анализ среды предприятия.
Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа “Заполнение пустых ниш”, в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции “Плечом к плечу”, где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, “толкаясь” с конкурентами.
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды компании.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.
Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.
Стратегический анализ внешней среды компании
Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.
Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:
1. Основные экономические характеристики отрасли.
Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.