1. резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям
2. существенное повышение доли творческого труда сотрудников
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.
Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.
Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.
Ключевой критерий эффективности управленческой команды - степень соответствия результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Также большое значение имеет мотивация каждого отдельного члена управленческой команды.
Управленческой команде как системе присущи системные характеристики:
целостность, разнообразие, идентифицируемость, структурность, относительная изолированность.
Осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же последовательность действий, что и любой субъект управления: наблюдение за объектом, описание объекта, оценку различий между текущим и требуемым состояниями объекта, выработку управленческого решения. Однако специфика такого объединения талантливых и компетентных людей, каким является управленческая команда, вносит в структуру выполнения управленческой деятельности определенные особенности.
Управленческая команда является развивающимся объектом, поскольку постоянное и быстрое реагирование на изменяющиеся внешние условия является необходимым условием для успешной управленческой деятельности.
Основными этапами управленческого цикла являются:
1. Процесс наблюдения за объектом управления. Образ цели в команде как бы захватывает, поглощает другие варианты, а не игнорирует их. В этом и проявляется особенность командного определения цели, которая кооперируется с иными идеями, аккумулируя лучшее из них, что и создает эффект синергии, отсутствующий при внесении в команду цели извне, или ориентации на образ, который представляет только руководитель.
2. Описывая объект управления на языке, сопоставимым с целью, участники УК каждый отдельно и все вместе создают понимание того, что происходит с объектом управления. Складывая описания, участники команды таким образом более точно формируют информацию и превращают ее в единые сведения, понимаемые всеми.
3. Наблюдая за объектом управления, команда выделяет оценки различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, т. е. целью. Важно заметить, что эта общая, наиболее объективная оценка также складывается из мнений каждого члена команды, которые приводятся к "общему знаменателю" – общему критерию соответствия. Команда приходит тем самым к выработке решения, которое направлено на уменьшение различий между настоящим состоянием объекта управления и предполагаемым. Для УК оценка состояний объекта в сопоставлении с целью выступает как отношение целесообразности, а решения о воздействии на объект в соответствии с целью осуществляют причинную связь между ними.
4. Выработка управленческого решения – центральное звено любого управленческого цикла. Уточнив различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, УК начинает процесс выработки управленческого решения, направленного на уменьшение различий. При выработке управленческого решения может быть использован и "мозговой штурм", и метод выдвижения предложений, и групповой анализ, и прочие как известные, так и собственные, "изобретенные" самой командой методы, высвобождающие скрытые энергию и потенциал всех участников.
Мы рассмотрели общую структуру управленческой деятельности команды, которая распространяется не только на объект управления, но и на функционирование самой команды.
Ключевым фактором при этом является создание соответствующей среды взаимодействия между людьми, которая бы стимулировала активность управленцев, позволяла им идти на определенный риск, испытывать новые способы поведения и организаторской деятельности. Управление как деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлен в области разворачиваемой в данный момент деятельности.
Самоуправляемая команда
В последнее десятилетие широко распространяются методы создания самоуправляемых команд. В основе их — расширение степени автономии команд и рабочих групп. Это означает, что организация определяет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении функций и степени ответственности. В некотором смысле промышленное производство само по себе подготовлено для такого подхода, но в настоящее время эта практика командной работы исследуется и в других секторах экономики: она обладает значительным потенциалом повышения эффективности стратегического управления и в правительственных, муниципальных и общественных организациях. Этому способствуют процессы децентрализации управления, создание сетевых и матричных структур, образование «внутренних рынков» и систем контрактов внутри больших организаций.
На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером, с одной стороны, до самоуправляемых рабочих групп, в которых «каждый является менеджером» и которые функционируют с высоким уровнем внутренней и внешней автономии, — с другой. Важно определить, что подходит данной команде, работающей над частью корпоративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание самоуправляемых команд, если это не входит в планы руководства стратегическими изменениями: автономные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение «штаба» по реализации стратегии. В равной степени не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивается как удовлетворительный.
Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.
Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.
Самоуправляемая команда самостоятельно:
1. планирует свою работу;
2. организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
3. координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;
4. мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
5. принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;
6. поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена команды — в отношении новых творческих способов выполнения задания;
7. задает стандарты качества;
8. несет коллективную ответственность за полученные результаты работы
Для того, чтобы автономная самоуправляемая команда могла эффективно функционировать, ее руководитель должен предпринять следующие практические шаги:
1. уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для достижения главной цели, поставленной перед группой командой управляющих стратегическими изменениями;
2. определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет ответственность;
3. распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами;
4. согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом;
5. согласование с членами команды методов оценки достижения ими целей.
Преимущества самоуправляемой команды:
1. Повышение гибкости рабочей силы.
2. Возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах.
3. Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий.
4. Высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда
Недостатки самоуправляемой команды:
1. Длительное время их формирования и раскрытия возможностей.
2. Более высокие затраты на обучение.
3. Снижение эффективности в случаях ротации кадров.
4. Неспособность некоторых работников адаптироваться к новой командной структуре