Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными.
С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.
Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек.
Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.
Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.
Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления изменений происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения планов, так и от личных взаимоотношений.
Коммуникативное пространство в группе
Коммуникации в группах:
организация «коммуникативного пространства»
Если организация людей (рабочая группа) планирует успешное развитие региона, то для успеха дела она должна быть способна спланировать и свое собственное успешное взаимодействие. В связи с этим возникает необходимость в разработке и организации "коммуникативного пространства" рабочей группы плановиков. В основном выделяют два коммуникационного пространства: "жесткое" и "мягкое". Их неумелое совмещение обычно приводит к конфликтным ситуациям, и наоборот, их оптимальное соотношение помогает решить многие проблемы в деятельности организации.
| "Жесткая " организация коммуникаций ("солдаты на марше") | "Мягкая" организация коммуникаций ("игроки на поле") | |
| 1. "Пирамидальная" структура управления | "Плоская" структура управления | |
| 2, У каждого строго определенный фронт работ | Каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ | |
| 1. Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего | Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций | |
| 2. Внешняя координация поведения | Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других | |
| 3. Заданные способы поведения | Многовариантные способы поведения | |
| 4. Линейный характер мышления как предпочтительный | Полимерный характер мышления как предпочтительный | |
| 5. Маневренная узость взаимодействия | Маневренная широта взаимодействия | |
| 6. Инновационная закрытость коммуникативных сетей | Инновационная открытость коммуникативных сетей | |
| 7. Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки | Размытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудники | |
| 8. Ощущение разобщенности работников | Ощущение солидарного "командного духа" | |
| Философия организации: | ||
| «Человек для дела» | «Дело для человека» | |
«Коммуникативное пространство» может быть организовано и как «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, и как «футбольная команда», где неуправляемая сфера проявляется в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». «Игра по правилам» как раз и формирует самоорганизацию коммуникаций на основе принятия общих целей («Выиграть!»), общих представлений о приемлемых нормах поведения, критериях оценки и санкциях. Организация управления предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой «команда боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной командой игроков на «поле противников».
Определение и выполнение командной задачи
Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.
Цели, стоящие перед командой.
Цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Если формирование целей осуществляется самими участниками, следует учитывать, что цели должны представлять собой продуманную и реальную основу для задач и методов, а не простой перечень предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в эффективность процесса постановки задачи и ее решения командами.
Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учитывать многообразие намерений и подцелей (часто противоречивых). Надо также помнить о дилеммах, связанных с целями, например, о том, что они должны быть ясными и измеряемыми, и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние воздействия могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требования потребителей также могут стать источником неопределенности. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям; технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как сказал Гераклит, «все течет», и скорость этого течения заметно увеличилась к концу XX столетия. Поэтому командам стратегических преобразований трудно ставить четкие цели и идти к ним, когда на них оказывают давление внешние изменения.
Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Каждый член команды имеет свои цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся общим целям, могут быть согласны с ними лишь в определенной степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или используя команду как средство для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и группами поддержки, как внутри организации, так и вне нее.
Отношение к конфликтам и способы их разрешения
Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает?
В первую очередь - восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.
Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет "особое" мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек "придерживает" свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.
Однако то, что о проблеме не говорится - не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, - и тогда вышедший наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за собой серьезные последствия.