Рассмотрим органическую модель социальной организации. Эта модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Данная модель основана на мотивации и предполагает вовлечение всех сотрудников в процессы принятия решения. [12]
Органическая модель организации резко отличается от бюрократической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как бюрократическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальной удовлетворенности потребностей, гибкости и развитию.
Как уже упоминалось, органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Органическая модель способствует эффективной деятельности социальной организации. Это добивается за счет предоставления максимальных возможностей работникам во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией, это создает и поддерживает чувство личного достоинства и значимости каждого члена организации.
Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:
- относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
- относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;
- делает упор на продукте и потребителе как основах управления.
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
На основании бюрократической и органической моделях возникла теория обстоятельств, которая позволяет правильно выбрать модель, учитывая особенности организации.
В соответствии с этой теорий при выборе модели необходимо учитывать:
- влияние технологии;
- влияние среды: чем более изменчива среда, тем более гибкой должна быть организация, следовательно, необходима ориентация на органическую модель;
- масштаб деятельности организации: чем крупнее организация, тем более она предрасположена к стандартизации процедур и к бюрократии, иначе организация может стать неуправляемой;
- стиль работы и компании. В целом можно считать, что организация, ориентированная па агрессивную, завоевательную стратегию, отдает предпочтение органической модели, лидеры же выбирают бюрократическую.
Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации. На основании теории обстоятельств, предприятия могут выбрать ту или иную модель организации, отвечающую их целям и задачам, бюрократическую, органическую или комбинированную.
Таким образом, мы рассмотрели основные модели социальных организаций, которые используются для изучения организаций и для построения структур предприятий. Каждая из этих моделей имеет свои особенности, плюсы и минусы, выбор наиболее подходящей модели структуры организации зависит от поставленных целей компании, а выбор моделей изучения организаций зависит от типа проблемы и от информации, имеющейся об этой проблеме.
3. Модели социальных организаций на примере ОАО «Татнефть»
Мы рассмотрели теоретически модели социальной организации, теперь посмотрим на практике использование этих моделей. В качестве анализируемого предприятия мной была выбрана компания ОАО «Татнефть».
Компания «Татнефть» является одной из крупнейших компаний в нефтегазовом комплексе России, основанная в 1950 году в Татарстане.
Основная деятельность компании осуществляется на территории Российской Федерации. Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений, основное из которых - Ромашкинское - является одним из крупнейших в мире.
«Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан. Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, Компания развивает бизнес-проекты за пределами республики – как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта.
Ежегодный объем добычи нефти ОАО «Татнефть» составляет более 25 миллионов тонн, газа – более 700 миллионов м3. Одним из основных приоритетов компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности. Важнейшей составляющей деятельности «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.
Сегодня «Татнефть» обеспечивает свое присутствие на нефтяных рынках целого ряда стран, уверенно заявив о своих технических и научно-технологических возможностях, в том числе связанных с увеличением своих запасов и наращиванием темпов добычи.
При построении организации необходимо учитывать следующие принципы построения социальных организаций.
Во-первых: разделение труда проявляется и в производственной, и в управленческой деятельности. Чем выше уровень специализации, тем выше производительность труда, но существует предел, за которым возникают утомляемость из-за однообразных операций и потеря интереса к работе. Для решения этих проблем используются расширение зоны труда, должностная ротация, стратегия участия и др., а для управленческих работников – матричные структуры.
Рассмотрим данный принцип на примере. Разделение труда в Альметьевском цехе происходит следующим образом:
- Главные специалисты, начальники отделов
- Ведущие инженеры, начальники бюро, служб
- Инженеры I категории
- Инженеры, юрисконсульты, экономисты II кат
- Инженеры, экономисты, бухгалтера
- Техник I категории
- Техник II категории
- Техник
- Начальник цеха
- Начальник участка
- Начальник гаража
- Производитель работ, мастер, механик
То есть каждый занимается своим делом, у каждого строго определенные функции и полномочия. Благодаря высокому уровню специализации труда компания «Татнефть» имеет высокую производительность труда.
Во-вторых: линейные и функциональные процессы. Данный принцип предполагает выделение в организации функциональных подразделений и наличие единой линейной цепи команд, пронизывающей всю организацию. В крупных организациях, каковой и является «Татнефть» при буквальной реализации этого принципа возникают проблемы неуправляемости, которые можно решить за счет децентрализции и делегирования полномочий. Что хорошо применяется на практике. В «Татнефть» существуют структурные подразделения - это аппарат управления, Альметьевский цех, Азнакаевский цех, Бугульминский цех, Лениногорский цех, Прикамский цех, Ямашский цех, АСУП, Автотранспортный цех, МНЦ, РСЦ, ТЭЦ, ЭХЗ, УКРЗиС, Строительство. Аппарат управления делегирует ответственность на структурные подразделения, а руководители структурных подразделений на самый нижний уровень организации, где имеются достаточная компетентность и информация для принятия решения, и обеспечивает там определенные нрава. Ответственность за конечный результат при этом не делегируется.
В-третьих: диапазон контроля, или норма управляемости. Существует предел количества людей, которыми может эффективно управлять один руководитель, (обычно — шесть человек).
Рассмотрим этот принцип на примере Ямашского цеха. (см Приложение 1)
В-четвертых: структура. По мере наращивания масштабов деятельности и диверсификации структуры организации усложняется, число уровней возрастает. ОАО «Татнефть» имеет очень разветвленную структуру, мы убедились в этом в первой части данной работы. Это влечет за собой такую проблему, как сотрудники данной компании перестают чувствовать себя членами единой команды.
Определим, к какому виду хозяйственных организаций относится ОАО «Татнефть».
По способу регистрации - юридическое лицо, т.к. ОАО «Татнефть» имеет в собственности, хозяйственном ведении имущество (здания, техника, транспорт и т.д.) и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, а также от своего имени может осуществлять различные сделки (например, купли-продажи), а также быть истцом и ответчиком в суде. (ст.48 ГК).
По сфере деятельности - предприятие, т.к. деятельность ОАО «Татнефть» связана с производством и распределением материальных ценностей и услуг. (добыча нефти, ее переработка, реализация, торговля и т.д.)
По использованию прибыли – коммерческое, т.к. одной из целей деятельности ОАО «Татнефть» является получение прибыли.
По источникам финансирования - ОАО «Татнефть» является и бюджетной, и внебюджетной организацией, т.к. часть деятельности организации финансируется за счет местного бюджета, а часть за счет вкладов акционеров.