Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха рактеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце нивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.
2.2 Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор ганизацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи ка зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак теристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий по ставки товара.
2.3 Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи зации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви гать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производите ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя щих замещающий продукт, организация должна иметь доста точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. |
2.4 Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя ор ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа ция, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определен ные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
3.1 Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму лирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [1, c.64].
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятель ности организации;
возможность получения экономии от роста объема производ ства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;