- участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
- бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
- моральное поощрение персонала;
- проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений7.
Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешаться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он чётко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
После первых попыток избежать конфликта, следующей стадией работы по его разрешению является выделение признаков. Иногда конфликт нелегко заметить, он может быть скрытым. Некоторые характерные признаки конфликтной ситуации:
- словесное несогласие;
- отсутствие открытого и доверительного общения;
- сохраняющееся разделение во времени или пространстве;
- распространение слухов и сплетен о противнике;
- негативные образы или фантазии о противнике;
- подозрительность и недоверчивость по отношению к другому.
Признаками конфликта являются:
- наличие конфликтной ситуации (по восприятию участников);
- неделимость объекта конфликта;
- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта8.
В группу этих методов входят:
- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
- методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.
Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.
Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:
- приспособление, уступчивость;
- уклонение;
- противоборство;
- принуждение;
- сотрудничество;
- компромисс;
- решение проблемы.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности работника. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта. В результате переговоров стороны могут прояснить его, убедиться в его иллюзорности, но могут и запутать9.
Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного разрыва в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут оказаться преждевременными, а на других — запоздалыми и тогда придется предпринять только ответные агрессивные действия (табл. 1).
Таблица 1.
Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
| Этапы развития конфликта | Возможности переговоров |
| 1. Напряженность, несогласие | Переговоры проводить рано, ещё не все составляющие конфликта определились |
| 2. Соперничество, враждебность | Переговоры рациональны |
| 3. Агрессивность | Переговоры с участием третьей стороны |
| 4. Насилие, военные действия | Переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия |
Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для решения конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с использованием грубой силы, насилия.
Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр.
Конфликты являются неизбежным результатом прогресса и изменений, и их можно и нужно использовать конструктивно10.
Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Практика показала, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.
Уход от конфликта - преимущество состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро.
Такой метод целесообразно применять в случаях: банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; если время надвигающегося конфликта неудачно.
Этот метод не следует применять в следующих случаях:
- важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;
- наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.
Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, вдет по течению, стихийно.
Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.
Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований.
Этот метод используется в нескольких случаях:
- когда администрация обнаруживает свою неправоту;
- когда предмет столкновения более важен для другой стороны.
- когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне;
- когда гармония и стабильность особо важны.
Метод «сглаживания» используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы, различия преуменьшаются. «Мы одна, дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку».
Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.
Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки зрения администрации, в скрытых средствах его регулирования.