этап становления (25 - 30 лет): освоение профессии, форм. квалиф., начало достижения независимости; ведущие потребности - безопасность существования, приемлемый уровень оплаты труда;
этап продвижения (30 - 45 лет): рост квалиф., продвиж. по службе, приобретение опыта, начало самовыражения; ведущие потребности - здоровье, высокий уровень оплаты труда;
этап сохранения (45 - 60 лет): пик соверш. квалиф., обуч. молодежи, стабилизация независимости, рост самовыражения; ведущие потребности - повышения уровня оплаты труда.
5) этап завершения (60 - 65 лет): подготовка к уходу на пенсию, поиск достойной замены, обучения кандидата, пик самовыражения и уважения; ведущие потребности - сохранение уровня оплаты труда, интерес к другим видам дохода;
6) пенсионный этап (после 65 лет): занятие новым видом деятельности, самовыражение в новой сфере, стабилизация уважения; ведущие потребности - здоровье, размер пенсии, другие источники дохода.
20 коммуникативное поведение в организации
Коммуникации - это передача инф. от одного субъекта к другому.
Коммуникации в орг-ции - это сложная, многоуровневая система, которая охватывает саму организацию, ее элементы и связи с внешним окружением.
Цели коммуникации в организации:-обеспечение эфф. обмена инф-цией между работникам;-соверш. межличностных отношений в процессе обмена информацией;-регулирование и оптимизация поведения персонала;-создание эфф. инф. каналов внутри и вне организации, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Обмен информацией - важнейшая составная часть деятельности менеджеров всех уровней: они тратят на коммуникации около 50- 90 % рабочего времени. Поэтому эф-сть работы менеджера в большей степени зависит от эф-сти его коммуникаций и навыков делового общения: умения вести беседу, проводить совещания, составлять документацию.
Виды коммуникаций в организации могут быть классифицированы по различным критериям:
-по содержанию - формальные и неформальные; - по способу обмена информацией - устные, письменные, электронные; - по степени однородности - гомофильные и гетерофильные; - по доступности - открытые и закрытые; - по форме выражения - непосредственные и опосредственные; - по форме обращения - внешние и внутренние; формальными и неформальными.
-по направлению движения информации - вертикальные, диагональные и горизонтальные; - по направленности информационных потоков - нисходящие и восходящие; - по средствам передачи информации - вербальные и невербальные.
На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры.
Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык (жаргон групп). Организационные барьеры — коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Культурные барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя. Временные барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Нежелание делиться информацией
Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.
21 РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ КОММУНИКАЦИИ
Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.
Рассматривая деятельность того или иного рук-ля в системе коммуникаций производственного коллектива, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей "снизу", обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации. При этом в каждом конкретном случае возможны различные сочетания уровня этой потребности и понимания руководителем важности информации "снизу".
На основе полученных экспериментальных данных различают следующие типы руководителей:
Тип А. Руководитель в большой степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную "восходящую" информацию, руководитель стремится учитывать в своей работе.
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом "восходящую" информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать информацию "снизу" в своей работе.
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания "целесообразности" такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, "помогает работе". При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении "восходящей" информации: ориентируясь лишь на ее "целесообразность".
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. "Восходящая" информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их оценками:
- количества информации, которую они получают от вышестоящих руководителей;
- того, насколько вышестоящие руководители понимают их производственные проблемы.
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей "сверху", чем "снизу"
Ответственность руководителя за налаживание коммуникаций.
Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. Степень вовлеченности человека в процесс принятия решении отражается как на результатах его работы, так и на его морально- психологическом состоянии. Люди, обязанные принимать на себя ответственность, в отличие от своих коллег-исполнителей, чувствуют большее удовлетворение от работы и взаимодействия с партнерами. Поэтому руководители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходящей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности работников в процесс принятия решений.
Если люди будут полностью понимать решения руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание работать с максимальной отдачей.
22 Стили руководства— способ, система методов воздействия рук-ля на подчиненных. Один из важнейших факторов эф. работы орг-ции, полной реализации возможностей людей и коллектива. Стили руководства:•
Директивный стиль - высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель -, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отриц. сказывается на морально-психологическом климате, ведет к сниж. инициативности, самоконтроля и ответс-ти работников
Демократический стиль – распределение полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производ. вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Рук-ль стимулирует благоприятный псих. климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль - отсутствие активного участия рук-ля в упр. коллективом. Рук-ль ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.