4. Определение маркетинговой политики – определение собственной ценовой политики, торговая марка, реклама, продвижение товара на рынке.
5. Разработка организационной структуры – правила распорядка рабочего времени, ведение внутренней отчетности.
6. Финансовый анализ. Организация бухгалтерской, налоговой отчетности. Управленческий учет. Контроль над движением денежных средств
Для оценки эффективности используется система обобщающих и частных показателей.
Обобщающие:объем производства;прибыль;рентабельность;время и др.
Частные характеризуют использование отдельных видов ресурсов — труда, основных средств, инвестиций:
темп роста производительности труда;материалоемкость продукции;
К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести:
снижение трудоемкости обработки управленческой информации;сокращ.управленч. персонала, сроков обработки информации;сокращ. потерь раб. времени управ. персонала улучшением организации труда.
Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями.
Колич: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управ.(численность, сокращение трудовых процессов управления) и др.;фин. показатели деятельности системы управления (сокращ. расходов на управ. и т.п.);
показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Качеств :повыш. научно-технического уровня управления;повыш. квалификации менеджеров;повыш уровня обоснованности принимаемых решений;формирование организационной культуры;удовлетворенность трудом;
завоевание общественного доверия;усиление соц. ответственности организации;экономические последствия.
Эфф. управ. бывает тактической - отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегической — в будущем.
Эфф. можно различать как потенциальную-оценивается предварительно и реальную определяется полученными на практике результатами.
ЭУ опред. как в относительных величинах — соотношение цели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, так и в общем виде, например, в полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным.
понятие эфф-ть включает в себя различные виды:способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки; цена ресурсов, затраченных на достижение цели; степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.)
6. Организационная культура– это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик ор-ции. она объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического соц. Развития и задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под ее влиянием склад поведение отдельных работников. ОК оказ. влияние на эфф. деятельност. Орг-ции.
Ни одна организация не похожа на другую, каждая имеет свое «лицо» свою орг. культуру.
Современный менеджмент рассматривает ОК как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
Организационная культура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
Основные элементы организационной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала
Основные параметры ОК:
1.Акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Орг-ии ориентированы на удовлетв- потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рын. эк-ке, отлич. конкурентоспособностью;
2.Направленность активности на решение организационных задач или на соц. аспекты функционирования организации;
3.Меры готовности к риску и внедрению нововведений;
4.Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;
5.Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;
6.Выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;
7.Степень простоты или сложности организационных процедур;
8.Мера лояльности работников в организации;
9.Степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации
Свойства организационной культуры:
1.Совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;
2.Общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;
3.Иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;
4.Системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:
a)Идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей;
b) Реализация норм предписывающих стремление к достижению цели;
c)Формирование стратегии развития организации культура).;
Разработка этических нормативов - положений, описывающих систему общих ценностей и правил этики организации. Как правило, этические нормативы оформляются в виде "этического кодекса", "заповедей основателя", "образе жизни компании" и т.п.
Создание комитетов по этике. В подобные комитеты как правило входят представители высшего руководства компании, собственники и прочие стейкхолдеры. Они выполняют роль мирового судьи, "совести организации", вынося авторитетные официальные нравственные суждения по спорным этическим вопросам.
Проведение социальных ревизий. Подготовка отчетов перед широкой общественностью о ходе программ социальной ответственности, а также о этичности ведения бизнеса, принятия управленческих решений и взаимоотношений сотрудников. Как правило, такие отчеты составляются внешними независимыми организациями - влиятельными журналами, телеканалами, ассоциациями и т.п.
Обучение сотрудников этичному поведению. Сегодня курсы этики включают во многие программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Цель таких курсов - повысить общую культуру профессионального поведения и этичность поступков, а также подвести людей к мысли о моральной ответственности и нравственных последствиях совершаемых ими действий.
Личный пример руководителя. Руководитель, как правило является моральным лидером компании, задавая общий климат и определяя степень этичности поступков. Личный пример высоко нравственного поведения руководителя практически всегда побуждает сотрудников следовать новым этическим нормам.