Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" заложены в особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой характерны следующие свойства.
1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естественные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепродажное обслуживание и т. д.
2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления договора страхования. Во время оформления этого договора продавец может работать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.
3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позволяет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудники БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного процесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками бизнес-процесса.
4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации принятия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудники БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственности. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразделения должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.
5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены содержательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.
Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество согласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их подписания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.
6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализованный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения действуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованной базой данных.
Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.
Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для "Международной страховой компании "АЙНИ".
1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная команда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возьмем такой процесс как выплата страхового возмещения. В действующем варианте оргструктуры заявление о наступлении страхового случая поступает в продающее подразделение (дирекция по ДМС), с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходимо согласовать акт о наступлении страхового события с юристом компании, бухгалтерией и т. д. В предложенном варианте создается процессная команда (группа урегулирования убытков), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате страховой суммы. Для этого в команде вместе работают юрист, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения».
2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.
3. Изменятся и сотрудники страховой компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.
Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система управления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компании, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.
4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.
Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.
5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.
Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.
6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.
Таким образом, построение структуры системы управления "Международной страховой компании "АЙНИ" на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влияние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.
Предложенные в данной курсовой работе изменения организационной структуры – это непростой процесс существенных преобразований всей страховой компании. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.
Заключение
Целью данной курсовой работы явился анализ организационных структур многонациональных копаний, их многообразие, специфическое проявление и механизм эволюционирования в области различных направлений и операций внешнеэкономической деятельности.
На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам характеристики организационных структур в системе международных экономических отношений и сущности эволюции организационных структур в международном бизнесе в первой главе данной работы, сопоставления характеристики и деятельности "Международной страховой компании "АЙНИ", анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функциональных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе данной курсовой работы, были сделаны предположения о проблемах организационной структуры исследуемой компании в международном бизнесе.