Недостатками данного типа организационных структур являются следующие: для них характерна внутренне присущая тяжеловесность; существует опасность разрастания специальных образований; кроме того, часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах (непрозрачность структуры); в рамках данной структуры порой неэффективно использование человеческих ресурсов.
Основными формами борьбы с недостатками "дуальных" структур является реинтеграция вторичных задач в первичную организацию, создание прозрачной системы сопутствующих органов, а также по возможности избежание организации узкоспециальных групп. Кроме того, следует разъяснить линейным подразделениям необходимость вновь создаваемых вторичных структур.
1.1.4 Параллельные организационные структуры.
Во многих промышленных фирмах практикуется параллельный менеджмент - использование сбытовых и производственных руководителей на уровне отдельной хозяйственной области и предприятия в целом. Параллельно с этим распределяется персональная ответственность между специальными и дисциплинарными руководителями.
Наиболее распространенным видом параллелизма является линейно-штабное распределение управленческих функций. Здесь наряду с линейной системой (все распоряжения идут сверху вниз, от руководителя к сотрудникам) существуют "штабы", которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.
Общим для всех управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два фундамента и более.
Достоинства параллельных структур проявляются тогда, когда с ее помощью формируется конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно быть основано на доверии, терпимости, готовности разрешать конфликты.
В связи с транснационализацией производства, расширением сфер деятельности фирм и увеличением их размеров необходимо уделять пристальное внимание вопросам создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, нужно иметь в виду, что она должна:
- обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по-возможности простой, четкой и легко обозримой;
- иметь минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы нужно создавать не столь громоздкими;
- обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.
Оптимально спроектированная организационная структура должна дать фирме гарантию того, что ее персонал не будет отвлекаться на решение проблем, порожденных сложностью самой структуры. Такая организационная структура должна также способствовать решению сложных рыночных проблем.
1.2 Сущность эволюции организационных структур
в международном бизнесе.
Современный этап развития международного бизнеса характеризуется глубокими изменениями во всей его системе. Существенной чертой его становится глобализация, подразумевающая усиление взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер деятельности в области международного бизнеса. В связи с процессом глобализации ни одно явление в обществе, независимо от того, какого оно характера – экономического, политического, юридического – нельзя рассматривать изолированно.
Эволюция международного бизнеса проявляется, прежде всего, в активизации в последние годы создания организационных структур.
Основные принципы деятельности крупных компаний, действующие в 80-е годы, – экономия, гибкость, маневренность и компактность – сменились на ориентацию на экспансию и рост, наиболее проявившиеся в последние два года. Этот вывод уже не в первый раз подтверждают исследования, публикуемые в журнале IndustryWeek и проводимые совместно с рейтинговыми агентствами Dun&Bradstreet и Moody’s Investors Service на основе анализа деятельности и установления рейтинга 1000 крупнейших в мире производственных компаний. Рост компаний происходит прежде всего путем их слияния и поглощения других компаний. К такой стратегии прибегают в настоящее время и многие успешные фирмы, возглавляющие рейтинги крупнейших компаний. Но не удовлетворяясь только суммированием уже существующих долей рынка в условиях слияния компаний, большинство транснациональных компаний избирают стратегию освоения новых рынков и прежде всего рынков Азии и территории бывшего СССР. Причем рынок России многими экспертами рассматривается как один из наиболее перспективных.
Осуществляя экспансию российского рынка, перед корпорациями, как правило, встает проблема выбора из всех возможных в нашей стране наиболее эффективных организационных структур осуществления международного бизнеса с учетом действующих объективных и субъективных факторов.
2 Исследование организационной структуры на примере
"Международной страховой компании "АЙНИ".
2.1 Общая характеристика
"Международной страховой компании "АЙНИ".
Страховая компания "АЙНИ" создана в июле 1992 года. За семнадцать лет работы на страховом рынке зарекомендовала себя надежной, финансово-устойчивой и перспективной структурой в системе регионального страхования. Клиентами компании являются более тысячи предприятий различных форм собственности, десятки тысяч граждан России.
Имея лицензии С№1714 39, П№1714 39 Федеральной службы страхового надзора от 26.04.2007 г., Международная страховая компания "АЙНИ" оказывает широкий спектр услуг - это страхование различных видов ответственности (в том числе обязательное страхование ответственности владельцев транспортных средств), страхование автотранспорта и имущества, грузов, морских судов, добровольное медицинское страхование и медицинское страхование выезжающих за рубеж, другие виды страхования.
В состав акционеров "Международной страховой компании "АЙНИ" входят крупнейшие предприятия и организации Калининградской области: Комитет муниципального имущества города Калининграда, ОАО "Судоходная компания Рефтрансфлот", ООО "Универсальное Юридическое агентство", ООО "Рефтрансфлот-Инвест", ЗАО "Областная медицинская страховая компания", ЗАО "Балтик Плюс", Свято-Архангельский Епископский приход Русской Православной Церкви, а также физические лица.
ЗАО "Международная страховая компания "АЙНИ" активно сотрудничает с крупнейшими российскими перестраховочными обществами и страховыми компаниями, активно работает на рынке международного перестрахования.
Более 25-ти филиалов компании созданы и успешно развиваются в различных регионах Российской Федерации, от Владивостока до Калининграда.
2.2 Исследование и анализ структуры системы управления "Международной страховой компании "АЙНИ".
Анализ системы менеджмента – процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы.
Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в "Международной страховой компании "АЙНИ" (таблица 1).
Таблица 1 - Основные характеристики режимов управления в "Международной страховой компании "АЙНИ".
| Характеристика | Оперативное управление | Уровень проявления | Стратегическое управление | Уровень проявления |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Культура фирменного поведения | Ориентирована на производство | Значительный | Ориентирована на стратегию (гибкость) | Слабый |
| Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве | Средний | Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением | Слабый | |
| Характеристики управляющего лица | Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных | Средний | Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе | Слабый |
| Основные методы управления | Долгосрочное планирование, контроль | Средний | Стратегическое планирование, управление и контроль | Слабый |
| Типовые структуры управления | Линейно-функциональные, дивизиональные | Значительный | Матричные, множественные | Отсутствует |
| Динамичность структуры управления | Стабильная | Значительный | Динамичная | Слабый |
| Характер власти | Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге | Значительный | Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР | Слабый |
Анализ данных таблицы 1 позволяет сделать вывод, что в "Международной страховой компании "АЙНИ" преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.
На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:
1. Производственную – характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.