Командообразование как фактор эффективной совместной деятельности (стр. 3 из 7)
Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.
Руководитель – "исследователь ресурсов" собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды "умников" именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема - сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.
Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только "гибридная" команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.
Команды "умников" всегда проявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели - применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у "умников" желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы.
Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект - не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше - анализу.
Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека - адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) - это те, которые больше всего ценят в нем окружающие.
3. Исследование психологического климата в команде
Исследование проводилось на базе предприятия. Штатное расписание предприятия и схема функциональных взаимосвязей приведены в Приложении 1.
Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей (табл. 1). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.
Таблица 1 Характеристика групповых ролей персонала по классификации М.Белбина
| Тип внутригрупповой роли | Ключевые характеристики типа | Внутригрупповое предназначение типа - "миссия" | Сильные стороны типа | Возможные недостатки типа |
| 1 .Трудоголик | Консервативен, обязателен, предсказуем | заботится и систематически контролирует ежедневное выполнение трудового задания; воплощает план в реальные поступки, действия; | Организаторские способности; практичен; коллективный дух; трудолюбив; самодисципли-нирован; | Слабая гибкость; невосприимчи-вость к новым идеям; |
| 2.Координатор | Спокойный, самоуверенный, сдержанный | вырабатывает единую точку зрения путем консолидации различных взглядов; признает и учитывает сильные и слабые стороны сотрудников в совместной деятельности; | Уважение к сотрудникам; творческий энтузиазм; развитое чувство времени и равновесия; четкое осознание целей; | Не больше чем у обыкновенного человека с точки зрения умственных и творческих способностей |
| 3. Критик | Энергичный очень нервозный | определяет направления к достижению цели команды; способен формулировать четко цели деятельности; способен определять приоритеты в работе и добиваться их достижения совместной деятельностью; | Желание и готовность бросить вызов бездеятельнос-ти, самодовольствусамообману; увлеченность работой; ориентирован на результат; | Легко раздражителен, нетерпелив в достижениирезультат |
| 4.Мозговой центр | Индивидуалис-тичен, независим от мнения других, серьезен; | ориентирован на инновации в совместной деятельности | Развитое воображение; созидатель; одаренность, интеллект, знания | Не практичен "летает в облаках", склонен не замечать частности в работе; |
| 5. Политик | Экстраверт, энтузиаст; любопытный, коммуникабель-ный; | ориентирован на достижение согласия сторон в совместной деятельности; занят поиском идей, новой информации за пределами команды; | "Открытая" личность; творческая направленность выраженная положительная реакция на проблему; | Склонен терять интерес к проблеме по мере исчезновения увлеченности ею; способен обеспечивать поддержку реализации своих идей |
| 6. Контролер | Благоразумие, беспристрастен; | анализирует проблемы; оценивает идеи; рекомендует возможный порядок разрешения проблемы; | Объективен; способен видеть сложность проблемы; рассудителен; | Страдает критиканством, серьезностью; скучен; слабо способен к стимулиро-ванию других через работу; |
| 7. Коммуникатор | Социальноориентирован; мягкий; чувствителен; | ориентирован на сохранение и развитие "духа коллективизма"; совершенствует систему коммуникаций в организации; | Полезность; гибкость; популярность; ярко выраженное умение слушать; | Нерешителен в критический момент; не умеет спорить, доказывать свою правоту; |
| 8.Детерминатор | Аккуратен; внимателен, добросовестен; | ищет и анализирует элементы, требующие повышенного внимания; ориентирован на достижение социальной справедливости. | Способен к детальному расследованию факторов повышения эффективности труда; умение доводить дело до конца. | Мелочность; стремление все "держать в своих руках". |
В приложении 2 приведена анкета Белбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Проведенное анкетирование (Приложение 3) позволило сделать следующие выводы: среди исследуемого персонала выделились следующие роли (рис.1).
Рис. 1. Распределение групповых ролей
Таким образом, мы получили, что в данном коллективе есть представители 6 из 8 групп.
В таблице 2 представлена сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп.
Таблица 2 Сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп персонала
| Возрастная группа | "+" поведения | "-" поведения |
| сотрудники 17-23 лет (рассматриваются те, кто начал работать сразу после школы или учится на вечернем отделении); | Потребность в достижении;отсутствие ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке | Ориентация на игру;потребность привлекать к себе внимание; много действий совершается в свободных времяпрепровождениях |
| 24-35 лет (молодые специалисты); | Потребность в достижении;стремление оказывать помощь; группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей | Потребность привлекать к себе внимание; потребность в разнообразии |
| 36-50 лет (зрелые специалисты); | Потребность в порядке;потребность в достижении; потребность в социальных контактах; | Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими |
| 51 год и более (сотрудники предпенсионного возраста, не имеющие реальной возможности получить место). | Потребность в порядке; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке |
Рассмотрим их более подробно.