Стратегическое управление на предприятии 3 (стр. 2 из 4)

Каждый уровень руководства в процессе реализации стратегий решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Последним процессом, осуществляемым в стратегическом управленииявляется оценка и контроль выполнения стратегий. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации. Основными задачами контроля являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

· выяснение причин отклонений, если они выявлены в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы, что принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как он сфокусирован на дальнейшей реализации принятых стратегий и реализации поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться стратегий, а так же целей фирмы.

1.2 Функции стратегического управления

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

· определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

· определение средств достижение этих целей;

· сегментация (разделение общей цели на подцели);

· разработка соответствующих перспективных планов и программ[1,c.275].

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

1.3Основные принципы стратегического управления

В современных условиях выделяют основные принципы и тенденции стратегического управления организацией.

Первым принципом является разделение управления имуществом и производством. Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего имущества, распределении прибыли, эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов. В то же время собственник не вправе вмешиваться в управление производством. Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

Второй принцип, который можно выделить, является основой стратегии предприятия - планирование доходов и расходов.

В условиях кризиса или постоянного риска его развития, необходимо вкладывать средства в надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) компенсируется повышенной эффективностью вложений. В первом приближении для её оценки используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):

Результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом, характеризует оценка эффективности производства, которая включает четыре основных этапа:

· исчисление производственных расходов;

· определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

· прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

· определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

Третий принцип - разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель и штаб, вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту, подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. Функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной и текущей максимизации прибыли.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства. Децентрализация управления, техническое содействие поставщикам, выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия.

Четвертый принцип - многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

Пятый принцип - Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.

Необходимо отметить, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

· открывает большие просторы для самовыражения личности;

· способствует снижению экологической нагрузки;

· снижает транспортные расходы.

В настоящее время стратегическое управление учитывает развивающиеся виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2.ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Рассмотрим подробно, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

· восстановление платежеспособности;

· увеличение массы и нормы прибыли;

· диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

· конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

· проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;

· сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

· отступление, уход с неперспективных рынков.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии.

Выделяют четыре варианта данной стратегии:

- неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом;

- неценовая конкуренция при узком ассортименте;

- ценовая конкуренция при широком ассортименте. Предназначена для крупных фирм, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой;

- ценовая конкуренция при узком ассортименте .

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей относят: сбыт, доходы, уровень конкуренции, динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.