Описание моделей всеобщего управления качеством фирмы (стр. 2 из 4)
• Обслуживание, ориентированное на надежность.
JI Т— не инструмент или технология, а философия организации, планирования и контроля производственных процессов, которая широко распространена на Западе.
JI Т - сфокусирована на внутренних (организационных) и внешних (рынок, потребители и поставщики) аспектах.
JI Т - направлена на обеспечение правильного количества и качества приобретаемых, производимых или поставляемых сырья товаров, продукции и услуг.
JI Т - снижает уровень производственных отходов, способствует повышению качества и уровня обслуживания.
JI Т - понятие, несравненно, более широкое, чем простая система управления материалами. Данная концепция основана на трех постулатах:
1)организация: рабочие процессы должны систематически планироваться для уменьшения доработок, отходов и брака.
2)качество: упор на непрерывное совершенствование качества;
3)обслуживание: машины и оборудование должны обслуживаться на уровне, не допускающем поломок.
Требования: максимальная адаптация к изменениям и нововведениям.
Преимущества: сокращение времени выполнения заказов.
1.4 Система Канбан
Канбан — слово японского происхождения, означающее видимую запись в виде карты, которая сигнализирует о необходимости произвести или поставить дополнительные запасные части или компоненты .
Сначала составляется мультипериодический график будущих потребностей и с помощью компьютера вырабатываются детальные планы-графики производства и закупки требуемых материалов и компонентов. Затем графики "подталкивают" производство деталей и компонентов вперед к следующей стадии процесса или системы.
Ключевым элементом системы Канбан является то, что она поставляет детали и компоненты в соответствии с потребностями производства. Для каждого вида материалов, компонентов или деталей предусмотрены специальные контейнеры, которые предназначены для хранения определенного, как правило небольшого, числа элементов.
Концепция "эталонов уровня" (Benchmarking).
Процесс сравнения с "эталонами уровня" формально был развит Ксероксом в 1979 г. Идея "эталонного уровня" мотивировала разработку плана совершенствования процессов с целью устранения существующего разрыва. Идея родилась у Таичи Охно из компании "Тоёта" после того, как он увидел, как управляют запасами товаров в американском супермаркете. Усовершенствования процессов выполнялись в стиле "попадание — промах". Стратегическое планирование на основе учета "эталонов уровня" состоит в обеспечении систематического процесса измерения продукции, услуг и практики деятельности по уровню, достигнутому конкурентами.
1.5 "Кружки качества" в компании "Тоёта"
Кружки непосредственно связаны с производственной структурой предприятий, поэтому все работники должны участвовать в том или ином кружке, состоящем из руководителя и подчиненных ему рабочих. Установлена специальная система поощрений за рацпредложения. При этом достигается:
• непрерывное улучшение качества разработок;
• замена или постоянное улучшение средств производства;
• убеждение всех работников, что только высокий уровень качества обеспечивает рабочие места и дальнейшее развитие предприятия, лозунг — "качество прежде всего";
• четкое определение ответственности за качество в ходе изготовления изделия.
Премии по качеству
Учитывается важное значение качества, и оно стимулируется на государственном уровне. В качестве примера рассмотрим две премии: США и России, показанные на рис. 2.1 и 2.2. Часто модель качества выбирается от желания подать заявку на соискание премии или измерить себя на соответствие ее критериям. Она может выбираться предприятиями малого и среднего бизнеса с целью постоянного улучшения своей конкурентоспособности. Практика показывает, что для этих предприятий, в меньшей степени подверженных международной конкуренции, такой выбор модели качества является правильным.
Обеспечение результатов 500
Рис. 2.1. Модель национальной премии по качеству США
Возможности - 550 баллов Результаты - 450 баллов
Рис. 2.2. Модель российской премии в области качества
2. Описание модели всеобщего управления качеством
Схема модели показана на рис. 2.3.
Три ключевых элемента модели связаны обязательствами, культурой и коммуникациями. Обязательства вытекают из системы институциональных отношений. Культура предприятия является внутренним свойством и взаимосвязана с его философией, особенности которой рассмотрены выше. Коммуникации определяют степень эффективности передачи информации в процессе функционирования модели.
Рис. 2.3. Схема модели TQM
Модель TQMбазируется на семи принципах новой концепции качества:
1.Качество — неотъемлемый элемент продукции.
2.Качество — это то, что говорит потребитель, а не производитель.
3.Ответственность за качество должна быть адресной.
4.Для реального повышения качества нужны новые технологии.
5.Повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия.
6.Контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию).
7.Политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.
Эффективность управления качеством на предприятии обеспечивается за счет выполнения следующих основополагающих условий:
1.Отношение к потребителю — важнейшая составляющая процесса управления.
2.Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы — составная часть системы управления предприятием.
3.Вера в то, что нет предела совершенству.
4.Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.
5.Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководства.
6.Стандарт работы — "ноль ошибок".
7.Участие всех работников предприятия, как коллективное, так и индивидуальное.
8.Основное внимания обращается на совершенствование процессов, а не людей.
9.Вера в то, что поставщики станут нашими партнерами, если будут понимать наши задачи.
10. Признание заслуг.
Всеобщее (тотальное) управление качеством определяется как эволюционная система, получившая развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстроменяющемся мире. Концепции TQMuметоды работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM нeявляется абстрактной философией. Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании (рис. 2.4).
Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения TQM, существует четыре сферы концепции практических навыков, общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся TQM.
Они представляют собой четыре "прорыва" в управлении качеством:
1.Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях и на удовлетворении их потребностей. Поэтому они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющийся покупательский спрос и концентрировать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.
2.Компании, использующие TQM, добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически); выполнение пошаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт; проведение повторяющегося усовершенствования для достижения более высоких уровней качества.
Рис. 2.4. Изменения в вопросе об управлении
3. Компаниям, использующим TQM, необходимо использовать возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя.
4. Компании, использующие TQM, должны популяризовать свой опыт, т.е. делиться знаниями с другими компаниями, чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества ведения дела. В четырех "прорывах" в управлении качеством безусловно подразумевается необходимость практической деятельности TQMна четырех уровнях: индивидуальном, рабочей группы, организации и региональном (или промышленном) уровнях (рис. 2.5). В некоторой степени эти четыре уровня практики параллельны четырем революциям в мышлении.
Индивидуальный уровень практики TQMнеобходим, чтобы ориентировать каждого работника на работу, направленную на удовлетворение запросов потребителя, и обеспечить его инструментами, необходимыми для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если нужно удовлетворить запросы потребителя или следующий процесс, то от простого выполнения рутинной работы следует перейти на выполнение работы, связанной с усовершенствованием. Эффективное выполнение таких изменений возможно только на уровне системы.
Рис. 2.5. Четыре уровня практической деятельности TQM
На уровне рабочей группы целесообразно объединить рутинную работу и работу по усовершенствованию, которая требует сосредоточения внимания на процессе. Можно добиться этого, поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, в которой объединены ежедневная работа и ее усовершенствование, выделяя время на усовершенствование. На уровне организации нужно интегрировать новаторство (усовершенствования) с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей. Региональный или национальный уровень практики TQM в промышленности направлен на более высокий подъем качества, который поддерживает усилия компании в использовании TQM. Эта поддержка может осуществляться через неформальные "сети", сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве, через Центр управления качеством. Национальные награды за качество, такие, как премия Болдриджа в США, премия Дёминга, присуждаемая в Японии, являются частью обширной системы национального осознания значения качества.