При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал ООО «Альмадор» становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный – пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.
Руководство ООО постоянно отмечает, что руководимые ими команды достигли «плато продуктивности». Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо демотивация работников.
Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: «Как Вы мотивируете своих сотрудников?» - ставит в тупик руководителей ООО «Альмадор» и сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому трудовая мотивация исполнителей зависит от трех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
И, наконец, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации в ООО «Альмадор». Работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволят руководителю ООО «Альмадор» наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: «Нам бы такие же деньги, как им (американцам, европейцам, японцам) - мы бы горы свернули...» Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха.
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная «асимметрия». Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции производства и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.
Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы «не потянут» и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: «Если быть, то – первым», его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, «как бы не оказаться худшим».
Действенными «лекарствами» против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников).
Так например, затраты на подбор и обучение новых сотрудников в 2009 году составили примерно 30% от годовой суммы средней оплаты труда:
295*24,25*12*30% = 25753,5 тыс.руб.
Данная система в ООО «Альмадор» потребует соответствующих затрат на дополнительное материальное поощрение сотрудников в виде премий и доплат. Рассчитаем расходы предприятия на содержания наставников.
Таблица 21
Расчет затрат на оплату труда наставников по плану на 2009 год
| Показатели | Сумма ежемесячной доплаты (руб.) | |||||
| 500 | 1000 | 1500 | 2000 | 2500 | 3000 | |
| Кол-во новых работников, чел. | 295 | |||||
| Кол-во наставников, чел. | 150 | |||||
| Ежегодная доплата к окладу за работу с 1-м новичком, руб. | 6000 | 12000 | 18000 | 24000 | 30000 | 36000 |
| Страховые взносы (2011год - 34%) | 2040 | 4080 | 6120 | 8160 | 10200 | 12240 |
| Общая сумма затрат на оплату труда наставника | 8040 | 16080 | 24120 | 32160 | 40200 | 48240 |
| Всего по предприятию, тыс.руб. | 2371,8 | 4743,6 | 7115,4 | 9487,2 | 11859 | 14230,8 |
Очевидно, что даже если предприятие ежемесячно будет платить наставникам дополнительно 3000 руб. за руководство одним сотрудником, то затраты на подготовку персонала будут ниже затрат от текучести кадров, но зато в течение года адаптация сотрудников значительно повыситься и уже в 2011 году можно будет ожидать снижения текучести кадров на предприятии.
Для испытательного периода в компании примем уровень доплат в 1500 руб. в месяц на одного работника.
3.2. Оценка эффективности предложений по усовершенствованию системы мотивации персонала
В предыдущем параграфе мы сформулировали ряд предложений по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «Альмадор».
По нашему мнению, внедрение этих мероприятий повысит эффективность системы управления персоналом в ООО «Альмадор», а также позволит привлекать и удерживать профессиональных сотрудников, в которых предприятия испытывает значительный дефицит.
По опыту ООО «Альмадор» можно привести массу примеров неудачного подбора сотрудников на руководящие должности по причине, связанной именно с неправильным предварительным анализом структуры их трудовой мотивации. Именно поэтому тест Элерса стал так необходим для приема на работу сотрудников. С использованием теста, а также целевого интервьюирования качество подбора персонала в ООО «Альмадор» значительно увеличится.
Это произойдет по причине того, что работники будут подбираться не исходя из данных резюме, а исходя из возможностей предприятия обеспечить профессионалу необходимые ему меры мотивации. Предприятие перестанет вслепую раздавать премии и награды. Каждый метод мотивирования будет направлен на удовлетворение нужд конкретного сотрудника. Определением и формулировкой этих нужд как раз и будет заниматься отдел по работе с персоналом при помощи теста Элерса.
Следующим нашим предложением было формирование системы оплаты труда сотрудников ООО «Альмадор» с привязкой к плановому результату. В системе оплаты труда ООО «Альмадор», привязанной к плановому результату, появится больше возможностей управления развитием отделов и подразаделений. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия завотделом в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на работника (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в ООО «Альмадор», наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения услуг ООО «Альмадор».
Также в дипломной работе мы предложили предприятию решить проблему производительности персонала предприятия за счет внедрения системы наставничества. Наставничество не только предоставит сотрудникам ООО «Альмадор» эффективные модели поведения, но и активно простимулирует их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность поспособствует успеху, а пришедший успех закрепит и усилит профессиональную уверенность новых сотрудников.
Рассчитаем изменение основных технико-экономических показателей от внедрения предложенных нами мероприятий.
Исходными данными для расчета проектируемых величин технико-экономических показателей служат отчетные данные на конец 2009 г.