Смекни!
smekni.com

Принятие управленческих решений 12 (стр. 4 из 6)

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. [1, с. 394-402]


2. Анализ процесса принятия управленческого решения в Руководстве компании «Олкрет»

2.1 Постановка задачи

Руководство компании «Олкрет» (условное название) приняло решение на первом этапе рассмотреть возможность строительства перевалочной базы нефтепродуктов. Нефть и нефтепродукты являются важнейшими продуктами для любого региона России и одной из наиболее доходных статей российского экспорта. Однако, руководство компании оказалось в довольно сложной, неопределенной ситуации, т.к. необходимо было выделить реальные угрозы для предприятия и его реальные возможности в достаточно агрессивной среде российской экономики. Грузооборот проектируемой перевалочной базы должен был составить 400 тысяч тонн нефтепродуктов в год. Основные операции перевалочной базы: прием нефтепродуктов из железнодорожных цистерн и танкеров типа «река-море», хранение нефтепродуктов, выдача их потребителям, бункеровка судов, в том числе и пресной водой, очистка и утилизация стоков и мусора с судов. Британский концерн профинансировал проект на 2/3 (25 миллионов долларов), необходимо было найти 10 миллионов долларов для осуществления проекта. В этом случае предполагалось, что за первые два года формировались бы основные фонды перевалочной базы нефтепродуктов, в ближайшие 4,5 года осуществилась бы полная выплата по долгам и была достигнута финансовая стабильность. Реализация проекта позволила бы восполнить потерянные Россией портовые мощности.

Вопросы экспертам:

1. Можно ли за короткий срок решить рассматриваемую проблему?

2. Имеются ли сегодня в наличии перегрузочные комплексы и возможно ли их развитие без осуществления масштабного строительства?

3. Сможет ли компания «Олкрет» самостоятельно решить свои финансовые проблемы?

4. Решится ли главная проблема компании в результате укрепления кадровой политики?

5. Имеются ли в наличии наземные транспортные коммуникации или возможность подключения к близлежащим коммуникациям?

6. Сможет ли компания в сложившихся условиях найти дополнительного инвестора?

2.2 Экспертная оценка по основным вопросам

Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования. Метод эвристического прогнозирования – метод прогнозирования, основанный на построении и последующем усечении дерева поиска экспертной оценки с использованием эвристических приемов и логического анализа прогнозной модели.Его достоинством считается возможность избегать грубых ошибок, особенно в области скачкообразных изменений прогнозируемой характеристики, при условии, что к исследованию привлекаются высококвалифицированные специалисты в данной области. Однако этот метод является субъективным и трудоемким. Главный результат эвристического прогнозирования заключается в определении новых направлений развития и их возможностей.

Составим матрицу, где рассматриваются варианты ответов экспертов (табл.1).

Таблица 1

Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Вопросы Эксперты 1 2 3 4 5 6 p q σ2
1 1 1 0 1 1 1 0,83 0,17 0,14
2 1 1 0 1 1 1 0,83 0,17 0,14
3 1 1 0 1 1 0 0,67 0,33 0,22
4 0 1 1 0 1 0 0,5 0,5 0,25
5 0 0 1 0 1 1 0,5 0,5 0,25
6 1 1 0 0 1 0 0,5 0,5 0,25
7 1 1 0 0 0 1 0,5 0,5 0,25
8 0 1 1 0 1 1 0,83 0,17 0,14

Вопросы анкет имеют оценочный характер. Поэтому удобно использовать дисперсионный анализ. При использовании дисперсионного анализа положительный ответ эксперта оценивается 1, отрицательный 0. Основными характеристиками являются значения P, q, σ.

, где M – число единиц (положительные ответы);

N – общее число параметров.

, где L – число нулей (отрицательные ответы).

Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины определяется:

Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии. Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Воспользуемся формулой Роджерса и Танимото:

,

где: nij(1,1) – число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;

ni(1) – число всех единиц в i-том сравниваемом ряду;

nj(1) – число единиц в j-том сравниваемом ряду.

Сравнивается первый ряд последовательно со всеми остальными, заполняется первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т.д. В результате получим матрицу (табл.2).

Таблица 2

Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

I II III IV V VI VII VIII
I - 1 0,8 0,33 0,33 0,6 0,6 0,66
II 1 - 0,8 0,33 0,33 0,6 0,6 0,66
III 0,8 0,8 - 0,4 0,16 0,6 0,4 0,5
IV 0,33 0,33 0,4 - 0,5 0,5 0,2 0,6
V 0,33 0,33 0,16 0,5 - 0,2 0,2 0,6
VI 0,6 0,6 0,6 0,5 0,2 - 0,5 0,33
VII 0,6 0,6 0,4 0,2 0,2 0,5 - 0,5
VIII 0,66 0,66 0,5 0,6 0,6 0,33 0,5 -

Выделим произвольно какое-либо число в матрице, например 1 (I строка, II столбец). Теперь по II столбцу ищем наибольшие числа – это 0,8 на пересечении с II строкой. Затем ищем наибольшие числа по II строке, берем значение 0,8 по VI столбцу и т.д. Встречаются одинаковые числа, поэтому получаемый граф разделяется и каждая ветвь рассматривается отдельно. Получаем следующий граф (рис.1):