5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.
6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.
7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.
8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
9. Екстраполяція - це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:
Кількісні методи:
· аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;
· причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.
Якісні методи:
· думка журі - поєднання та усереднення думок експертів;
· наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими
агентами;
· передбачення запитів споживачів за результатами опитування
клієнтів;
· метод експертних оцінок.
1.3 Принципи прийняття управлінських рішень
Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.
Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, чим альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.
Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять “рішучість” і “прийняття рішень”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.
У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А ухвалення рішення — це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно сполучити обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.
В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.
Перший принцип — це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.
Другий принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.
Третій принцип: вимагає мати достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.
Четвертий принцип: передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їхній необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності.
Відзначимо, що менеджери звичайно приймають рішення, що сполучені з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати них у життя. Якщо рішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.
Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Найбільш розповсюджений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевага "улюбленому варіантові" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.
1.4 Етапи прийняття управлінських рішень
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.
На першому етапі - головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любий процес ухвалення рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:
· показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;
· задають напрямок у пошуку альтернатив;
· виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.
Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі питання:Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним питанням. Чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що ціль рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання:" чи впевнені ми, що поліпшення умов праці розв'яже проблемуполіпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: " чи Переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.
Другий етап пов'язаний з установленням критеріїв рішення. Тому що про рішення судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються “критеріями рішення” і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: “Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?” Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.
Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних.
На третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.
Четвертий етапвиділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.