Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Виды планирования.
В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.
Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.
Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.
Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.
Первый основополагающий шаг стратегического планирования - формулирование миссии компании.
Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.
Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.
Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:
историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние внешней среды;
ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.
Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.
Наличие миссии позволяет:
Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;
Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;
Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;
Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;
Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.
На мой взгляд, миссию ЗАО «РОСИНВЕСТ» можно сформулировать следующем образом:
Мы создаем нашим партнерам условия для бесперебойного эффективного ведения дорожных, специализированных работ и предоставления услуг по автомобильным грузоперевозкам, обеспечивая комплексный подход к своевременным поставкам дорожно-строительной и автомобильной техники, запасных частей, сервисному обслуживанию и ремонту.
Пирамида целеполагания
Определение эффективности пути достижения целей. (Метод дерева целей)
Идентификация вариантов стратегии
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
Обычно выделяют четыре базисные стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
1. Стратегии концентрированного роста (связаны с изменением продукта и (или) рынка);
2.Стратегии интегрированного роста (связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур);
3. Стратегии диверсифицированного роста (Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли);
4. Стратегии сокращения (Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.).
ЗАО «Росинвест» не исчерпало своих возможностей развития на данном рынке, в компании нет необходимости сокращения количества оказываемых услуг или добавления каких-то новых структур.
Так как спрос на поставки дорожно-строительной техники, промышленного электрооборудования и на оказание предлагаемых услуг не уменьшается (даже в период ухудшения экономической ситуации в стране), и организация занимает высокую конкурентную позицию на рынке данной отрасли, компании следует применить стратегию концентрированного роста.
Остановимся подробней на этой группе стратегий. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
•стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой, горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
•стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
•стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Большую часть дохода ЗАО «Росинвест» получает в результате поставок спецтехники и запасных частей для предприятий дорожно-строительной отрасли, эти поставки стабильно пользуется высоким спросом среди потребителей. С недавнего времени компания начала оказывать услуги в сервисном и гарантийном обслуживании, что тоже оказывает положительное воздействие на увеличение прибыли организации. Поставки продукции нефтегазодобывающей, горнодобывающей отраслей носят незначительный характер, поэтому разработка и оказание услуг по поставке какой-то новой продукции не принесёт высокой отдачи. Получаем, что стратегия развития продукта нам не подходит.
Также, на данный момент существует достаточное количество конкурентов, которые занимают вполне приличные позиции и поставляют продукцию на другие рынки, поэтому стратегия развития рынка будет нецелесообразной, так как фирме будет достаточно тяжело и затратно выйти на лидирующие позиции на новых рынках.
Как мы уже определили ранее, основной целью предприятия является увеличение объема продаж. Следовательно, получаем, что нашей организации следует применить стратегию усиления позиции на рынке, то есть стремиться с данными видами услуг (поставки спецтехники, гарантийное и сервисное обслуживание) на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого ЗАО «Росинвест» необходимо:
- Усилить маркетинговую политику;
- Повышать качество обслуживания клиентов, чтобы при следующей необходимости клиент воспользовался услугами именно ЗАО «Росинвест»;
- Сделать возможным оформление заказа через сайт компании для удобства потребителей.
- Увеличить гарантийные сроки, которые будут выгодно отличать компанию «Росинвест» от других компаний, занимающихся оказанием этих же услуг.
Построим матрицу Ансоффа для нашей компании.
Матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. В итоге получаем четыре секторы: «Совершенствование деятельности», «Товарная экспансия», «Стратегия развития рынка», «Диверсификация».
