Разработка стратегии развития организации (стр. 3 из 7)

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.

1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Стадию реализации стратегии делят на 4 последовательных этапа:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в случае обнаружения недостатков в стратегии.
2. Проведение необходимых изменений в компании, как организационного характера, так и изменение бизнес – стиля и т.д.
3. Оценка ресурсов, решение по их распределению.

Оценка и контроль являются завершающими процессами в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями компании. Основными задачами контроля являются:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять.
2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями.
3. Выяснение причин отклонений, если они вскрываются в результате оценки.
4. Корректировка.

Глава 2.Анализ текущей стратегии развития ЗАО « Дизель – Сервис»

2.1. Анализ существующей организационной структуры

Организационная структура – это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Для анализа организационной структуры ЗАО «Дизель-Сервис» необходимо выделить основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.

1. Функция «снабжение». Заключение договоров с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок, обеспечение производственного процесса металлом, инструментом, специальным инструментом, специальным оборудованием.

2. Функция «производство». Разработка технической и технологической документации, подготовка производства, освоение и выпуск продукции.

3. Функция «сбыт». Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.

4. Функция «человеческие ресурсы». Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.

5. Функция «финансы». Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности.

6. Функция «маркетинг». Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки «Дизель-Сервис», установление цен на продукцию и услуги.

7. Функция «управление». Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.

2.2 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды удобнее проводить, разбив основополагающие факторы на группы.

Менеджмент. На ЗАО “ДС” имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.

В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ЗАО «Дизель-Сервис».

На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего (приложение 1).

Маркетинг. В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования в данном направлении не проводятся.

Финансы. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, структура и величина которых в процессе функционирование предприятия претерпевает постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Персонал. Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере тяжелого машиностроения.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ЗАО «Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Маркетинг. Сегменты, на которые ориентируется предприятие

Основным направлением деятельность ЗАО «Дизель-Сервис» является сотрудничество с предприятиями, имеющими железнодорожный транспорт. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с железнодорожной техникой.

Проведенная сегментация и выбор наиболее выгодных сегментов дали следующие результаты.

Первоначально основной рынок, на котором действует компания, рынок России, был разделён по географическому принципу, так как оборудование к железнодорожному транспорту, реализуемое ЗАО «Дизель-Сервис», приобретается предприятиями по всей России.

Дополнительно каждый регион был разбит на более мелкие сегменты путём выделения групп предприятий – основных клиентов компании.

Схема сегментации представлена на рисунке 1.

ХП – химические предприятия

МП – металлургические предприятия

ППЖТ – предприятия промышленного железнодорожного транспорта

Рис.1 Схема сегментации

Оценка сегментов по критериям привлекательности

Критерии привлекательности	Вес	Номера сегментов
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Устойчивость спроса	0,16	2	3	3	3	5	4	4	5	4
Размер сегмента	0,08	3	3	4	4	5	4	2	4	2
Прибыль	0,25	2	4	1	3	4	2	4	5	3
Отсутствие конкурента	0,18	4	5	4	4	5	5	3	4	3
Потенциал роста	0,14	3	5	3	4	5	3	4	5	4
Используемость технологии	0,05	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Нечувствительность к ценам	0,14	4	4	5	3	3	4	2	1	3
1	0,43	0,59	0,4	0,5	0,6	0,5	0,4	0,6	0,5

Таким образом, наиболее привлекательными являются: