Коэффициент мгновенной ликвидности – отношение ликвидных средств первых двух групп к общей сумме краткосрочных обязательств предприятия. На предприятии ОАО «НОВИГАТОР» на начало года составляет 1,42 (21300 / 15000), а на конец – 0,95 (21000 / 22000). Удовлетворяет обычно соотношение 0,7-1,0.
Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных обязательств предприятия. Значение коэффициента признается достаточным, если он составляет 0,20-0,25. На предприятии ОАО «НОВИГАТОР» на начало года составляет 0,48 (7300 / 15000), а на конец – 0,31 (7000 / 22000), что соответствует норме.
Таблица 19. Показатели ликвидности
| Показатель | На начало года | На конец года |
| Абсолютной ликвидности | 0,48 | 0,31 |
| Мгновенной ликвидности | 1,42 | 0,95 |
| Текущей ликвидности | 1,82 | 1,45 |
Бюджет предприятия – это смета доходов и расходов всех подразделений и служб фирмы.Бюджетирование как управленческая технология предполагает наличие трех составляющих: методики разработки бюджетов; организационных процедур бюджетного планирования и исполнения бюджетов; средств автоматизации обработки информации. Отсутствие какой-либо из составляющих приводит к неэффективной работе системы в целом: составление бюджетов без их дальнейшего обобщения и контроля за исполнением превращается в бессмысленное бумагомарание, а неавтоматизированный бюджетный процесс не позволяет получать финансовую информацию с нужной оперативностью.
Цели внедрения системы внутрифирменного бюджетирования зависят от компании. Основное назначение бюджетирования – обеспечение «финансовой прозрачности» деятельности для собственников (государства), если государственная форма собственности, которые хотят контролировать использование своего капитала, отвечающих за эффективность такого использования. С точки зрения повседневной практики управления предпрятием бюджетирование применяется как инструмент:
1. Управления оборотным капиталом;
2. Привлечения капитала из внешних источников;
3. Внутрифирменного учета и контроля.
Внедрение бюджетирование осуществляется в строго определенной последовательности. Сначала определяются стратегические ориентиры и количественные нормативы, потом компания делится на отдельные бизнес-единицы, затем формируются перечень и структура разрабатываемых бюджетов, решаются организационные вопросы и анализируются отклонения фактических показателей от плановых.
Операционные бюджеты характеризуют текущую финансово-хозяйственную деятельность и обобщаются на уровне прогнозных форм отчетности – основных бюджетов.Также, отдельно могут составляться вспомогательные бюджеты, например, инвестиционный план. На основании помесячных расчетов выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции, прочих операционных доходов и расходов составляют план доходов и расходов предприятия по операционной деятельности.
Таблица 20. План доходов и расходов предприятия по операционной деятельности на 2008г.
| Показатель | Значение за год | |
| 1. Чистая выручка от реализации | 600,0 | |
| 2. Себестоимость реализованной продукции, в том числе: | 432,0 | |
| материальные расходы | 310,0 | |
| расходы на оплату труда | 39,0 | |
| прочие расходы | 48,0 | |
| общепроизводственные расходы | 35,0 | |
| 3. Валовая прибыль (убыток) (стр.1-стр.2) | 168,0 | |
| 4. Прочие операционные расходы | 17,0 | |
| 5. Расходы по реализации | 33,0 | |
| 6. Административные расходы | 31,0 | |
| 7. Прочие операционные расходы | 3,0 | |
| 8. Прибыль (убыток) операционной деятельности (стр.3+стр.4-стр.5-стр.6-стр.7) | 118,0 | |
Затем составляют план финансовых результатов от обычной деятельности предприятия, где показывают планируемую общую прибыль (убыток) предприятия с учетом прибыли (убытка) от реализации основных средств и других необоротных активов, финансовых инвестиций, а также прочих доходов и расходов, не связанных с операционной деятельностью. Для составления этого плана выполняют вспомогательные расчеты прибыли (убытков) от реализации и выбытия основных средств и других необоротных активов, а также планируемых прочих доходов и расходов.
Таблица 21. План финансовых результатов от обычной деятельности предприятия на 2008г.
| Показатель | Прибыль, тыс. грн. | |
| 1. Прибыль (убыток) от операционной деятельности | 118,0 | |
| 2. Прибыль (убыток) от реализации и выбытия основных средств | 25,0 | |
| 3. Прибыль (убыток) от реализации финансовых инвестиций | 16,0 | |
| 4. Прочие доходы, не связанные с операционной деятельностью | 5,0 | |
| 5. Прочие расходы, не связанные с операционной деятельностью (уплата процентов по кредитам) | 2,0 | |
| 6. Финансовый результат от обычной деятельности (стр.1+стр.2+стр.3+стр.4-стр.5) | 162,0 | |
Прибыль, оставшуюся в распоряжении предприятия, распределяют по решению собственников. Для этого используют плановую смету распределения прибыли предприятия, которую по представлению менеджеров собственники утверждают в начале года. Прибыль, оставшуюся в распоряжении предприятия, либо полностью распределяют в течение года на цели, предусмотренные в уставе, либо планируют, остаток нераспределенной прибыли на конец года (квартала). При планировании распределения прибыли необходимо учитывать особенности организационно-правовой формы предприятия.
Таблица 22.Плановая смета распределения прибыли предприятия
| Показатель | Значение за год, тыс. грн. |
| 1. Планируемая прибыль от обычной деятельности до налогообложения (табл.1.2.стр.6) | 162,0 |
| 2. Налог на прибыль (30%) | 47,0 |
| 3. Чистая прибыль предприятия (стр.1-стр.2) | 115,0 |
| 4. Распределяемая прибыль, в том числе: | 40,0 |
| выплата основной суммы долга по полученным кредитам | 15,0 |
| выплата фиксированных дивидендов по привилегированным акциям | 9,0 |
| резервный фонд | 6,0 |
| дивиденды по обыкновенным акциям | 10,0 |
| Нераспределенная прибыль всего (стр.3-стр.4) | 75,0 |
| В том числе на финансирование капитальных вложений | 65,0 |
Для эффективного управления прибылью рекомендую использовать методы бюджетного планирования и прогнозирования на предприятии.
Цели внедрения системы внутрифирменного бюджетирования зависят от компании.Для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно иметь все три основные бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия. В бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.
Таблица 23. Эффекты постановки системы бюджетирования на предприятии
| Сфера деятельности | Эффект | Причина возникновения |
| Продажи | Получение достоверной информации о доходности отдельных продуктов и операций с Оптимизация ценовой и ассортиментной политики Формализация отдельными клиентами ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж, мотивация, оценка персонала | Бюджет продаж, корректное распределение косвенных расходов по продуктам, сферам деятельности Индивидуальные планы продаж, которые позволяют: осуществлять обоснованную ротацию сотрудников; привязывать зарплаты не столько к объему продаж, сколько к маржинальной прибыли); проводить специальные программы по стимулированию продаж |
| Производство | Снижение производственной себестоимости Уменьшение запасов готовой продукции и материалов | Бюджет общепроизводственных расходов. Пересмотр нормативов и технологических карт Ориентация производственных бюджетов на показатели бюджета продаж |
| Общепроизводственное управление | Отказ от непрофильных сфер деятельности после реальной оценки их прибыльности | Бюджеты вспомогательных служб компании |
| Финансы | Оптимизация кредитного портфеля Устранение кассовых разрывов (дефицита наличности) | Кредитный план Баланс движения денежных средств Основные бюджеты (консолидированная |
Для облегчения тяжелой участи сотрудников, вовлеченных в бюджетный процесс, можно реализовать следующие варианты:
- использовать интегрированную корпоративную информационную систему, имеющую модуль финансового планирования;
- параллельно использовать корпоративную информационную систему и специальную систему бюджетирования;
- использовать специальную систему бюджетирования.