Разработка стратегии организации (стр. 3 из 6)

Организационная схема данного предприятия указана в приложении 1.

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Организация действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Место нахождения предприятия: 248025, г. Калуга, ул. Кирпичная МПС, д.7. Организация имеет в своем подчинении пять филиалов, находящиеся в пяти городах Российской Федерации, а именно Курск, Липецк, Обнинск, Орел и Тула. Обнинский филиал был открыт в 2005 году, Курский, Липецкий и Орловский филиалы были открыты в мае, июне и июле 2007 года соответственно, Тульский – в мае 2008 года.

Создание, реорганизация и ликвидация филиалов и осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Калужской области, а также Уставом.

Организация осуществляет свою деятельность в целях обеспечения упаковочной продукцией крупных предприятии и малого бизнеса в условиях государственного регулирования цен, решения социальных задач, в том числе реализации определенных товаров и услуг.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности прежде всего необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей.

Таблица 1.

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Ультрапак» за 2002-2004 гг., тыс. руб.

	2005 г., тыс. руб.	2006 г., тыс. руб.	2007 г., тыс. руб.
1. Выручка от продажи товаров	36244	48250	79374
2. Себестоимость проданных товаров	28995	38600	63948
3. Валовая прибыль	7249	9650	15426
4. Фонд заработной платы	740	960	2160
5. Среднемесячная заработная плата	6,85	7,44	9
6. Дебиторская задолженность	850	1479	4822
7. Кредиторская задолженность	770	1320	3612
8. Стоимостная оценка товаров на складах	1658	2244	4530

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, организация находится в состоянии подъема. Наблюдается динамика развития, показатели роста доходов и расходов пропорциональны, резкий скачок показателей между 2006 и 2007 годами объясняется открытием 3-х филиалов, однако необходимо такой фактор как инфляцию в условиях рынка.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж ООО «Ультрапак», которая имеет сезонный характер, что связано с характерным спадом в январе и пиком продаж в декабре перед новым годом, а также с периодичностью закупок производителей кондитерских изделий, салатных цехов и мясокомбинатов и т.д.

Рисунок 4. Динамика продаж по данным 2007 года

Ассортимент продаваемого товара компании достаточно велик, более 2000 наименований и разновидностей, такой ассортимент необходим для полного обеспечения своих клиентов всей упаковкой, начиная с доминирующих позиций для производства и заканчивая товарами общего потребления необходимых для поддержания хозяйственной части любого предприятия, а именно мешки мусорные, бумага туалетная, салфетки и т.д. Благодаря широкому ассортименту, специфика деятельности клиентской базы организации так же разнообразная. Ключевыми клиентами являются производителя продуктов питания (кондитеры, салатные цеха, мясокомбинаты, птицефабрики, производители морепродуктов, алкогольной и безалкогольной продукции), производители металлоконструкций, ЖБИ, мебельные фабрики, розничные сети магазинов и гипермаркетов. А так же ООО «Ультрапак» реализует продукцию средним и более мелким представителям малого бизнеса в зависимости от их потребностей.

В заключении можно отметить, что клиенты компании приносят прибыль, и задача фирмы удовлетворить их потребности в полном объеме. А ведь именно потребности и их удовлетворение - основные стимулы предпринимательской деятельности.

2.2. Анализ внешней среды ООО «Ультрапак»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Ультрапак» может быть охарактеризована как стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Ультрапак» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 2

Матрица профиля внешней среды для ООО «Ультрапак»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	-1	-6
Политические	2	2	-1	-4
Рыночные	2	2	+1	+4
Технологические	3	2	+1	+6
Конкурентные	2	2	+1	+4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	1	1	+1	+ 1

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Ультрапак» наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертификации продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 3

Микросреда потенциала ООО «Ультрапак»

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
• Организационная структура				+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации				+
• Сбытовая сеть				+
• Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром			+
• Политика ценообразования					+
5. Кадры
• Возраст				+
• Квалификация				+
Образование				+

6. Финансы
Финансовая устойчивость			+
Ликвидность, платёжеспособность			+
• Оборачиваемость			+ ++
• Рентабельность			+

Процесс выбора стратегии для ООО «Ультрапак», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.