Разработка стратегии организации (стр. 2 из 6)
Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [10, стр. 245]
Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Рисунок 2. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу
Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.
Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.
Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.
Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.
Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей". [17, стр. 324]
М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:
1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.
При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.
Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор.
Рисунок 3. Матрица по выбору базовых стратегий
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху.
1.3 Базовые стратегии бизнеса
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.
· Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
· Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
· Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
· Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
· проверку стратегии на соответствие целям организации;
· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
· установление сроков решения задач (по этапам);
· определение потребностей в ресурсах.
1.4 Методика анализа стратегического управления организацией
Цели внешнего анализа выявить и определить возможность и угрозы, которые могут возникнуть для фирмы в будущем для правильной разработки политики фирмы и разработки стратегии.
Существуют следующие методики стратегического анализа:
· SWOT-анализ
· SNW-анализ
· PEST+M-анализ
· Корреляционная матрица BCG-анализ Матрица McKinsey
· BSC
· Технология групповой работы [6, стр. 318]
Рассмотрим два метода анализа стратегического управления организацией, а именно SWOT-анализ и PEST+M-анализ.
Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны; W-слабые стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда,
ОТ- внешняя среда.
Возможности – положительные тенденции, явления внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению объемов продаж и т. д.
Угроза – отрицательные тенденции, явления, которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.
Внешняя среда фирмы представляет собой совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.
По степени воздействия на фирму выделяют две группы внешних факторов:
1. Факторы отдаленного воздействия или макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает, но воздействует на долгосрочные решения.
2. Факторы непосредственного влияния (отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или зависящая от результатов ее бизнеса.
PEST+M-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.
Цел анализа – мониторинг изменений внешней среды по 4-м главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных в фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.
Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии.
Р- политико-правовые (стабильность производства, стабильность законодательства, государственное влияние на отрасль, государственное регулирование в отрасли, налоговая политика);
Е- экономические (общеэкономическая ситуация, курс валюты, ее устойчивость, ставка рефинансирования, индекс инфляции, уровень безработицы, цены на энергоносители);
S- социально-культурные (демография, изменение структуры доходов/расходов, изменение времени, мобильность населения, активность потребителей);
Т- технологические (государственно техническая политика, тенденции НИОКР, скорость обновления технологий, новые патенты) .
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Ультрапак»
2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ООО «Ультрапак»
Общество с ограниченной ответственностью «Ультрапак» является коммерческой организацией, осуществляющей реализацию упаковочной продукции в городе Калуга; дата регистрации 23.09.2000 года.
Согласно последней редакции Устава от 05 апреля 2004 года: «Уставный фонд (капитал) Общества составляет 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей. Доля Учредителя в размере уставного фонда (капитала) составляет 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей и формируется на 100 % за счет имущества Учредителя. В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли Общество создает резервный фонд в размере не менее 10% от уставного фонда, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Учредителем.