5. Обсудить оценку с работником.
6. Принять решение и задокументировать оценку.
Одна из важнейших методических проблем - ктодолжен оценивать работника. Кроме него в ряде случаев этим занимаются [Одегов, с.12-13]:
1. Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.
2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.
3. Подчиненные оцениваемого.
4. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.
5. Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.
6. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни-ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в. [Дятлов, с.7].
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца,когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные [Дятлов, с.87].
К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
1.3 Процедура оценки персонала
Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям [Забродин, с.39]:
1. По объекту, то есть по тому, что оценивается:
· деятельность;
· достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
· наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.
2. По источникам, на данных которых базируется оценка:
· документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;
· результаты кадровых собеседований (интервью);
· данные общего и специального тестирования;
· итоги участия в дискуссиях;
· отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
· графологическая и физиогномическая экспертиза;
· астрологические прогнозы;
3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.
4. По критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка.
5. По субъектам.
6. По степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка).
7. По периоду (определенный календарный срок или время работы в данной организации, подразделении, должности).
Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов [Егоршин, с.73].
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами [Одегов, с.84]:
Исходными данными для оценки персонала являются:
· модели рабочих мест персонала;
· положение об аттестации кадров;
· методика рейтинговой оценки кадров;
· правила внутреннего трудового распорядка;
· штатное расписание;
· личные дела сотрудников;
· социологические анкеты;
· психологические тесты.
В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; социально - психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня производственной квалификации; заключение аттестационной комиссии.
Выводы по главе: Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Одна из важнейших методических проблем - ктодолжен оценивать работника. Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. В целевых и плановых, а также в текущих оценках в практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; достоверность методов.
Глава 2. Исследование системы оценки персонала в ООО «ЭФКО Пищевые ингредиенты»
2.1 Общая характеристика предприятия
Исследование проводилось на предприятии ООО «ЭФКО Пищевые ингредиенты». Предприятие располагается по адресу: Белгородская обл., г. Белгород, ул. Волчанская, 4.
ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» - структурное подразделение компании «ЭФКО», ведущее российское предприятие масложировой отрасли, ассортимент которого включает полный спектр заменителей молочного жира, кондитерских жиров и маргаринов. Предприятие является единственным производителем заменителей масла какао в России, странах СНГ и Восточной Европы. Вся продукция производится без использования генномодифицированных источников.
Международный Пищевой Стандарт Британского Розничного Консорциума (БРК) является обязательным требованием к поставщикам пищевых ингредиентов, производителям кондитерских и других пищевых продуктов Великобритании. ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» присвоена категория Б (Grade B), что подтверждает высокий уровень технического и технологического процесса производства специализированных жиров и маргаринов завода. Международный Пищевой Стандарт IFS - европейский эквивалент БРК, применяемый потребителями Германии и Франции. В планах компании дальнейшее улучшение своей продукции и представление результатов работы на российских и международных конкурсах. «Мы стремимся развивать научный подход в области производства и применения специализированных жиров, чтобы получать в итоге максимально полезный продукт, отвечающий европейским стандартам безопасности», - прокомментировала Евгения Панова, директор по продукту «ЭФКО».
Управление инновационных разработок ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты» проводит целый комплекс мероприятий по внедрению в производство ряда проектов, направленных на непрерывную научно-исследовательскую работу по созданию новых свойств модифицированных жиров и повышение качества выпускаемой продукции для решения экологических проблем.