Ступень Поляризация. Следующая по уровню нервной напряжённости ступень после ступени «Различие». Здесь, как и на предыдущей стадии, у руководителя и его подчинённых полное взаимопонимание относительно поставленных целей (задач), но подходы к средствам и методам их воплощения различаются. Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач.
Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие».
Отрицательные эмоции здесь также носят кратковременный характер и не накапливаются. Различие и Поляризация – это естественные статические производственные отношения в организации.
Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в процессе реализации поставленных целей и задач.
Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения, соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки процесс естественный при творческой деятельности.
Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации:
1. Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им подхода или метода;
2. предприятие перешло на производство нового изделия, а технология его производства является не совсем понятной как руководителю, так и исполнителям (например, при конверсии);
3. руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств, методов, способов её выполнения.
Позитивные стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие по уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае, если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм.
Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).
Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели. Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов, «управленческих прорывов» и т.д.
Ступень Антагонизм. Последняя, самая сильная по уровню нервной напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в процессе реализации цели.
Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны.
Очень часто антагонизм возникает, когда специалисты, имеющие примерно одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы. Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений.
Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противоречий, может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам. Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов.
Если руководитель сам не организует временный антагонизм, то он может возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.д.)
Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна носить кратковременный характер, так как это требует очень больших затрат энергии человека и является очень сложным как для руководителя, так и для подчиненных.
Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. (См. рис.2)
2. ВИДЫ ПРОТИВОРЕЧИЙ
Все противоречия могут быть сведены к трём видам: системным, производственным и личностным.
Системные противоречия – противоречия, отражающие взаимодействие управляющей и управляемой систем, между возможным, желательным и необходимым.
Это противоречия между базисом и надстройкой; производительными силами и производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.
Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путём эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности и либо к переходу в более демократическую систему управления, либо к возврата в ранее существовавшую систему производства и управления.
Производственные противоречия – противоречия, отражающиеся в рамках отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.
Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень отношений между людьми и определяемые степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.
К личностным относят противоречия между человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.
3. КОНФЛИКТ – МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ
Все противоречия проявляются в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия их реальной ситуацией.
В каждом коллективе организации де-факто существует одна из четырёх ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени на требуемую.
Изменение или перевод противоречий с одной ступени на другую осуществляется за счёт создания и (или) предотвращения конфликтов. (см. рис.3).
Таким образом, управление противоречиями в организации сводится к задаче управления конфликтами.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает и мешает другой стороне отстоять свою позицию.
Конфликт – это временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе.
Эмоциональное состояние человека, коллектива и даже целой организации при конфликте может характеризоваться: внешним спокойствием, пассивностью, желанием разобраться в его причинах и агрессивностью.
«Конфликт» и «противоречие» имеют самостоятельную основу: конфликт – психологическую, а противоречие – организационную. Конфликты играют важную социально-психологическую роль как в обществе, так и в любой компании, неформальной организации.
Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти, кроме того, может привести к повышению эффективности планов, стратегий и проектов.
Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации.
Рассмотрим же конкретно, что такое конфликт, какого рода конфликты происходят в организациях? Как возможно управлять развитием конфликтных процессов?
Само понятие конфликт берёт своё начало от латинского слова «conflictus» - столкновение. И, следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Э. Гидденс даёт такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».
Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк[3] уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт – это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтные стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.