Поскольку для решения одной и той же проблемы существует несколько вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего управленческого решения.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий сокращающих разрыв между желаемым и настоящим состоянием организации.
В управлении организации принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер. Так как часто решение касается не одной личности, а относится к подразделению или к организации в целом.
На одни факторы, например на подчинённых можно влиять непосредственно на другие лишь опосредованно, третьи приходиться принимать к сведенью и стараться их нейтрализовать или застраховаться от них. Тем не менее, факторы предопределяющие успех от реализации управленческого решения следует анализировать и принимать к сведенью.
На сегодня принятие управленческого решения это процесс, требующий организации и управления. На его эффективность оказывают влияние следующие факторы:
1. Понятность проблемы и причины следственных связей между проблемой и ситуации, в которой принимается решение.
2. Взаимоотношения внутри организации.
3. Занимаемая автором решения должность.
4. Личностные моменты (эмоции, иллюзия лёгкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки т.д.).
5. Располагаемое время.
6. Степень риска.
Эффективное решение должно быть простым и логичным, приемлемым для большинства членов организации, экономичным, своевременным, ориентированным на стратегические цели и задачи, устраняющие причины, а не следствие проблемы.
Виды управленческих решений.
Виды управленческих решений можно рассматривать с разных точек зрений:
1. По степени влияния на будущие организации они делятся: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути её развития, вторые конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления, а тактические на низовых.
2. По степени самостоятельности решения делятся: инициативные и приписанные.
3. По масштабам: глобальные (затрагивающие всю организацию в целом) и локальные (касающиеся одной её части или стороны деятельности).
4. В соответствие с временным горизонтом: перспективные (инвестирование) и текущие (изыскания средств из заработной платы).
5. В зависимости от продолжительности периода реализации: долгосрочны (свыше 5 лет); среднесрочные (от года до 5); краткосрочные (до года).
6. По направленности воздействия: внешние и внутренние.
7. По функциональному назначению: организационные (распределение обязанностей); координирующие (распределение текущей работы среди подчинённых); регулирующие (предписывающие способ осуществления в определённых ситуациях тех или иных действий); активизирующие (связанные с премированием); контролирующие (служащие для оценки результата тех или иных действий исполнителя).
8. По степени сложности: простые, сложные, уникальные.
9. В зависимости от числа разработчиков: индивидуальные и коллективные.
10. По методам выработки: шаблонные и творческие.
11. С точки зрения предопределённости: запрограммированные и не запрограммированные.
12. По способу влияния на объект: прямые и косвенные.
13. По сфере реализации могут быть связаны: производство, сбыт, научные исследования и т.п.
14. По форме решения могут быть: правовыми и не правовыми.
15. По содержанию: технические (использование оборудований, технологий). Экономические, социальные (призванные создать благоприятные условия труда, способствующие повышению инициативы, развитию личности работников).
16. По степени полноты и достоверности используемой информации: выделяют решения, принимаемые в условиях полной определённости, в условиях частичной определённости и полной неопределённости.
17. По способу принятия: интуитивные, адаптационные и рациональные.
Стадии и этапы принятия решений.
Принятие решений в управлении это сложный процесс, состоящий из 3 основных стадий включающих ряд этапов:
1. Признание необходимости решений:
- Восприятие и признание проблемы
- Интерпретации и формулирование проблемы
- Определение критериев успешного решения
2. Выработка решения:
- Разработка альтернатив, разработка вариантов решения проблемы
- Оценка альтернатив
- Выбор альтернатив
3. Выполнение решения:
- Организация и выполнение решения
- Анализ и контроль выполнения решения
- Обратная связь и корректировка
1. Признание необходимости решения. Признание проблемы необходимое предварительное условие её решения. Проблема может быть определена, как возможность, как кризис, как рутинная проблема.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет её ранжировать в ряду других проблем. В основы ранжирования могут быть положены следующие факторы:
- последствие решения проблемы для предприятия
- срочность проблемы и ограничения по времени
- степень использования ресурсных и профессиональных возможностей руководителей и их подчинённых
Жизненный цикл проблемы (может ли проблема сама собой или в ходе решения других проблем).
К наиболее важным относят проблемы со следующими характеристиками:
- Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу её решения.
- Проблема поддерживается необходимыми для её решения ресурсами.
- Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться.
Заключительным этапом первой стадии является определение ограничений и критерия выбора решений.
2. Выработка решения. Необходимыми условиями повышения эффективности процесса разработки альтернатив, является:
- Предоставление большого количества информации, позволяющий провести глубокий всесторонний анализ проблемы.
- Мотивация на поиск возможных вариантов решения.
Одним из эффективных методов определения альтернатив является метод мозговой атаки.
На стадии подготовки определяется и чётко является проблема, отбираются участники мозговой атаки, и определяется ведущий. На стадии поиска проблема представляется и анализируется ведущим, участники высказывают свои предложения по решению проблемы, причём это происходит спонтанно. Далее происходит развитие идей, предложенных участниками и примерно через 30 минут обобщаются результаты.
При получении положительного результата идеи оцениваются комитетом по оценке. При отрицательном результате процесс возобновляется.
Конфликтность в менеджменте.
Причины возникновения и социальная роль конфликтов.
Следует отметить, что среди отечественных и зарубежных теоретиков менеджмента существуют различные точки зрения на конфликты как таковые их природу и социальную роль. Противоположные мнения определяются с одной стороны теориями бесконфликтного гармоничного развития социальных групп, а с другой стороны отношение к конфликтам как к неизбежному в какой-то степени необходимому явлению. По мнению последних, конфликты – проявление всеобщего закона диалектического развития. Единства и борьбы противоположностей.
В 1986 году австралийская ассоциация содействия ООН основала организацию по разрешению конфликтов, как часть своей программы мира. Задача этой организации – разработка и внедрение навыков разрешения конфликтов в личной жизни, на работе, в международных отношениях. Противоречия, возникающие между людьми в связи с решением тех или иных проблем в социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон ждёт, требует изменения поведения, мыслей либо чувств партнёра. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой либо проблеме и, тем не менее, работать слаженно и эффективно. Однако противоречия затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство, статус – неизбежно приводит к возникновению конфликта. Конфликты создают напряжённые отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с производственного процесса на выяснение отношений, что неизбежно сказывается на состояние в коллективе, на нервное и психическое состояние сотрудников. Тем не менее, природа конфликтов такова, что они могут обладать как разрушительной, так и созидательной силой.
Положительную роль конфликт играет, когда в итоге его разрешение улучшает условие труда, совершенствует технологии и управленческие отношения. Кроме того позитивный итог конфликта выражается в формировании и утверждении определённых ценностей, объединение единомышленников.
Причины возникновения конфликтов можно определить в 5 групп в соответствии с обусловливающими их факторами:
1 – Информация. Можно считать, что основой возникновения многих конфликтов является информация приемлемая с одной стороны и неприемлемая с другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, домыслы. Что дезинформируют партнёров по общению. Кроме того это подозрение в умышленном сокрытии информации или её обнародовании. Сомнение в надёжности и ценности источников информации, спорные вопросы законодательства, доктрин, правил, порядка действий.
2 – Структурные факторы. Обычно связаны с формальной или не формальной социальной группой. Сюда следует отнести проблемы связанные с социальным статусом. Властными полномочиями и отчётностью, различными социальными нормами и стандартами, традициями, системой безопасности поощрения и наказания, географическим положением (добровольная либо вынужденная изоляция), открытость либо закрытость контактов, распределением ресурсов, товаров, услуг, доходов.
3 – Ценностные факторы. Это общественные, групповые, личностные системы убеждений, верования и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.