Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:
1) оценки внешней окружающей обстановки;
2) оценки внутренних ресурсов предприятия. [1. стр. 29].
Содержание стратегии.
Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образуют стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 3.
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов. Она заключается в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) и всего комплекса (рис. 4).
| Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании | ||
| Усилия для — качественного изменения стратегии Усилия для точной — подстройки основной стратегии Действия по решению — специфических для компании проблем и стратегические внутренние действия Действия — по закреплению новых возможностей (НИОКР, новые рынки, приобретения и т.д.) | Действия — по достижению краткосрочной прибыли Решения — в функциональной области управления Подходы — к диверсификации, поиск новых отраслей | Действия — в целях изменения условий в отрасли Действия — для усиления долгосрочной конкурентной позиции Защитные действия — против отечественных и зарубежных конкурентов |
Рис. 3. Основные компоненты стратегии компании.
| Корпоративная стратегия диверсифицированной | ||
| компании | ||
| Какой тип | Действия | Воздействие |
| — диверсификации | — по «раздеванию» | — диверсификации |
| (связанный, нет, оба) | слабых и непри | компании на строгость |
| Широта | влекательны СЗХ | стратегии |
| — диверсификации | Действия | Действия по получению |
| (количество отраслей) | — по расширению | — конкурентных |
| Подход к | портфеля | преимуществ |
| и получению новых | на уровне корпорации | |
| — распределению | позиций в привлека | путем связанной |
| инвестиций | тельных СЗХ | диверсификации |
| между СЗХ | Оперативные | |
| - действия по усилению | ||
| конкурентных позиций | ||
| и прибыльности | ||
| существующих СЗХ | ||
Рис. 4. Компоненты стратегии диверсифицированной компании.
Сутью стратегии в СЗХ являются создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует, безусловно, и содержанию стратегии бизнес - единицы (рис. 5).
| Стратегия компании одиночного бизнеса | |
| (СЗХ) | |
| Действия | Подход к вертикальной |
| по изменению условий | интеграции и созданию |
| в отрасли и во внешней | конкурентного статуса |
| среде | |
| Базовый конкурентный | Действия |
| подход: | по достижению |
| - низкие цены; | конкурентных преимуществ |
| - дифференциация; | |
| - маркетинговые ниши | |
| Ключевые функциональные | Оперативные действия |
| стратегии: — | - по усилению конкурентных |
| - в производстве; | позиций и улучшению |
| - в маркетинге; | деятельности |
| - НИОКР/ технологии; | |
| - в финансовом управлении; | |
| - в кадровом потенциале | |
Рис. 5. Компоненты стратегии бизнес-единицы.
Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.
Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия, в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими.
В условиях свободной рыночной экономики многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. В основном это те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а также имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.
Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое. [1. стр. 29 – стр. 34].
1.3. Необходимость и целесообразность стратегии.
Стратегическое намерение.
Стратегия необходима для определения намерений компании. Можно сказать, что стратегия — это выражение намерений компании или описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. Согласно Хэмелу и Прахаладу, стратегические намерения описывают позицию лидера, которым видит себя компания, и одновременно устанавливают четкие и измеримые критерии оценки ее продвижения к желаемой цели.
Хэмела и Прахалада заслуженно относят к классикам современного менеджмента. Этот статус только подтвердила феноменальная книга «Конкурируя за будущее», вышедшая в 1994 году.
Без упоминания этих авторов также не может обойтись ни одна статья о стратегических намерениях в менеджменте и бизнесе. Дело в том, что специальных исследований по данной теме не так уж много. Статья «Стратегические намерения» увидела свет в 1989 году, но с тех пор нисколько не утратила своей актуальности, скорее наоборот.
В чем же состоят основные идеи указанных авторов?
Вряд ли кто-либо оспорит ту мысль, что одним из важных слагаемых успеха всех великих компаний были непомерные амбиции, которые часто мало соответствовали реальному положению дел и наличным ресурсам. Многие из таких планов сначала вызывали улыбку аналитиков и конкурентов, а затем описывались в историях успеха и учебниках по менеджменту.
Выйдя на лидерские позиции, такие компании никогда не отказываются от амбиций, ставя перед собой все более и более заоблачные цели. Невольно можно подумать, что амбиции — это главное, на чем держится бизнес.
Может быть это и так, но при этом необходимо сделать одну существенную оговорку: всем этим компаниям в той или иной форме удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников всех уровней организации, а затем удерживать ее на протяжении 10-20-летней гонки за мировое лидерство.
Стратегическое намерение — не просто декларация, оно нуждается в соответствующей интеллектуальной и психологической мотивирующей поддержке, которая позволяет сотрудникам достигать верхних этажей иерархии потребностей, открывать новые резервуары творческой энергии для достижения поставленной цели.
Такой подход, требующий от высшего менеджмента постоянного напряжения, обновления мотивов и методов руководства, слишком контрастирует с тем, с чем ежедневно сталкивается персонал отечественных предприятий и организаций. У нас стратегические намерения играют роль своеобразного пугала, причем не столько для конкурентов, сколько для подчиненных. Руководство ставит заведомо недостижимые цели (подчас даже не скрывая этого), в тайне надеясь на то, что они будут достигнуты хотя бы наполовину.
Результат обеспечивается сверхусилиями персонала. Все заняты работой. Более того, исполнителя всегда можно наказать за «недовыполнение» и чувство вины, может быть, заставит его трудиться с еще большей отдачей. Такой национальный стиль стратегического менеджмента был бы неплох, по крайней мере для высшего руководства, если бы в один прекрасный момент механизм или люди не ломались от сверхнагрузок.
Прозревшие подчиненные, абсолютно не стесняясь в выражениях, посылают босса «куда подальше», более хитрые принимают правила игры и вместо того, чтобы придумывать способы выполнения задачи, размышляют над «объективными» причинами неудач. В результате горизонты стратегических намерений становятся все более и более призрачными, а процент выполнения конкретных подзадач неуклонно снижается.
Если традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюдение соответствия между ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов
и амбиций. В идеале этот разрыв должен сокращаться продуманной системой мотивации и делегирования полномочий.
Стратегические намерения наших предприятий зачастую носят общий и субъективный характер. Конкуренция превращается в противостояние личностей, а не организаций, методов управления и творческих идей. При этом истинные намерения топ - менеджеров недоступны или не вкладываются в представления нижестоящих сотрудников, не говоря уже о незаконных и неэтичных методах конкурентной борьбы. Нередко стратегические намерения заключаются в простой формуле: «уничтожить любой ценой».