Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL/LC осуществляется по следующим критериям:
а) на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;
б) бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;
в) проводится балансировка по показателю RONA (RONA – аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), то есть по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
г) бизнес-портфель балансируется по всем другим показателям (Подробнее об этом см.: 5, с. 219-223 или 6, с. 107-110)
Так, например, если в каждой ячейке матрицы привести цифру, которая будет показывать вклад данной ячейки в определенный показатель (это может быть доля объема продаж и активов СЕБ в продажах и активах корпорации), а затем просуммировать указанные значения по строкам и столбцам матрицы, то по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарному значению каждого ряда) можно судить о сбалансированности бизнес-портфеля организации. Крайне несбалансированным будет такой бизнес-портфель, в котором виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации.
Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей. Использовав ее, аналитик получит определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному».
Однако, модели ADL/LC, как и всем портфельным матрицам, присущи свои слабые стороны, которые накладывают на ее применение определенные ограничения:
1. Целесообразность применения модели, а также точность и качество ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже не просто.
2. В матрице не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла отрасли и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.
3. Матрица ADL/LC очень многовариантна, но при этом стртатегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична.
Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое ее применение может привести к ошибочным стратегическим решениям.
Подход ADL/LC особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.
Заключение
Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам [11, с. 147-148]:
1. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике.
2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.
3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.
4. Правильное практическое применение любой типовой модели портфельного анализа – это не только весьма сложное дело, но и почти всегда достаточно дорогое удовольствие.