Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка (стр. 5 из 7)
ТЕХНОЛОГИЯ
Существуют специальные государственные службы, которые контролируют банковскую деятельность, в частности электронные банковские операции. Государство не препятствует внедрению новых технологий в процесс обслуживания банками клиентов, проведения операций и получения информации.
Значимые тенденции:
Появление на рынке новых карточных продуктов (ISIC-VISA ELECTRON ПСБ), а также пластиковых карт, имеющих коллекционную ценность
Расширение перечня услуг, которыми могут воспользоваться держатели пластиковых карт
Новые стандарты рекламных технологий
Повышение скорости денежных переводов в разные города и страны мира
Возможность управлять счетом при помощи мобильного телефона и Internet
Увеличение срока действия пластиковых карт
Усовершенствование технологий экспорта данных
В основном новые патенты касаются пластиковых карт, банковских продуктов и т.д.
Скорость изменения и адаптации новых технологий высокая, однако, здесь мы отстаем от ведущих мировых стран
Вывод 1: Современные технологии развиваются очень быстро. Необходимо тщательно проанализировать все возможные инструменты с точки зрения их прибыльности и выбрать наиболее перспективные направления, по которым должно идти развитие пластикового бизнеса.
Вывод 2: Угрозу представляет тот факт, что приспособление к новым технологиям требует определенных затрат, но, в свою очередь, может быть не всегда оправдано.
График 1..Организационная структура АКБ «АЛТАЙ - БАНК»
Структура АКБ является линейно-функциональной. Она наглядно иллюстрирует принцип необходимого разнообразия Эшби, который устанавливает что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы.
Изменения внешней среды могут привести к упразднению или появлению нового отдела. Например, появилась принципиально новая банковская услуга, востребованная в данный момент времени. Тогда банк вынужден создавать новый отдел по предоставлению данной услуги, привлекать новых специалистов и т.д.
Мотивация банка осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:
1. Показатели премирования работников:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.
Руководитель отдела должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему приносить полезность больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются.
3. Проектирование решения по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ - БАНК»
3.1 Существующие шаги по оптимизации кадрового состава АКБ «АЛТАЙ - БАНК»
Для успешного руководства персоналом кадровой службе АКБ «АЛТАЙ - БАНК» существует четкая система представления руководству банка аналитической информации, которая может быть трех видов: текущая (еженедельная), тактическая (ежеквартальная) и стратегическая (ежегодная, по конкретному заказу на перспективу).
Еженедельная информация представляется руководству банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту.
Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации.
Стратегическая информация о кадрах по итогам года – это обобщенная аналитическая цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий.
Таблица 5. Структура аналитической информации по кадрам
АКБ «АЛТАЙ - БАНК»
| Информация по кадрам |
| 1. Текущая (еженедельная):пришло сотрудников в банк, в том числе по подразделениям;уволилось, в том числе по подразделениям;по причинам ухода;нарушение трудовой дисциплины;наличие вакансий;общее число сотрудников банка, в том числе в филиалах. |
| 2. Тактическая (ежеквартальная):качественный состав кадров, в том числе базовое образование;возраст до 25 лет; 25 – 40 лет; свыше 40 лет;повысило квалификацию, в том числе за рубежом;получили разряды (звания);движение кадров;пришло, уволилось, в том числе по причинам;отсутствие вакансий, в том числе свыше трех месяцев. |
| 3. Стратегическая (годовая):качественный состав;движение кадров, в том числе по подразделениям;предложения по работе с кадрами на будущий год. |
Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.
Таблица 6. Структура координационного плана по работе с персоналом
АКБ «АЛТАЙ - БАНК»
| 1. Целевые установки на 2010 год увеличить число сотрудников, имеющих экономическое образование;провести аттестацию специалистов филиалов (головного офиса);реализовать систему оценки профессиональных качеств сотрудников на их рабочих местах (на примере двух управлений);решить вопросы морального стимулирования сотрудников, их материально-технической поддержки. |
| 2. Перечень совместных (с другими подразделениями и службами) мероприятий по реализации целевых установок, в том числе:в области подбора кадров, закрытия вакансий;в области развития системы связей, отношений, повышения трудовой дисциплины и морального климата;в области стимулирования и мотивации сотрудников;в области повышения квалификации и информирования персонала;в области разработки инструкций и документов по управлению персоналом. |
| 3. Система контроля, внутреннего аудита за исполнением и результативностью плана. |
Формируя корпоративную культуру, могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:
Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).
Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.
Попытаемся на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования произвести точный расчет для оптимизации оргструктуры и численности персонала в банке.
Необходимо анализировать и оптимизировать деятельность банка на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. В таком случае можно избежать непредвиденных простоев или больших задержек в бизнес-процессе. Особенно это актуально для клиентских бизнес-процессов, где время ожидания и качество обслуживания сильно влияют на лояльность клиентов.
Следует сразу подчеркнуть, что для использования данной методики в банке должны быть формализованные описания бизнес-процессов и в рассматриваемом банке они есть.
На основе экспериментальных расчетов и различных экспертных оценок была выведена следующая формула:
N = (T / F) / (W x U x (1 – R)),
где N — рекомендуемое количество сотрудников;
T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);
F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);
W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;
U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);
R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).
Важно отметить, что индексы должны устанавливаться для конкретного банка на основе наблюдений и статистических расчетов.
Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.
Если значения всех индексов принять равными единице, тогда получится классическая формула N = T / W, которая является предельно прозрачной и не вызывает никаких сомнений.
Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.