Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании [19]. Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации. Система стимулирования сбытового персонала в ООО "ТК Декопласт М" призвана решать следующие задачи: рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.
Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО "ТК Декопласт М" для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия. Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2).
Таблица 2
Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей
ООО "ТК Декопласт М"
| Инструмент | Препятствие | Связь с целью предприятия |
| Бонус за привлечение новых клиентов распространяется только первую отгрузку. Проценты за вторую, третью отгрузку и далее не выплачиваются. | Менеджеры заинтересованы в привлечении новых одноразовых клиентов, нежели в удержании и формировании лояльности старых. Между тем, затраты на привлечение новых клиентов для организации примерно в пять раз выше затрат на удержание уже существующих. | Рост объема продаж |
| Квотирование личных планов продаж. Штрафы за перевыполнение сверх квоты. | Снижение общего объема продаж при негарантированном увеличении пула рентабельных и непопулярных позиций. | Перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций. |
| Штрафы за необоснованную потерю или снижение отгрузки клиенту более, чем на 30%. | Не определены критерии обоснованности | Соблюдение стандартов обслуживания клиентов |
| Механизмы нематериального стимулирования | Отсутствие | Снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников |
Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не «как есть», а «как надо отвечать» [20].
Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2). Установлена система оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 - не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.
Анализ ответов производился в соответствии с разработанной методикой.
Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, (1)
где n1,2,3.4 – количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N= 4 (общее количество респондентов).
Для каждого вопроса установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В.
За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ):
ВБ = СБ * В (2)
Итоговая оценка выводилась в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10.
Ниже представлены результаты анкетирования (табл. 3).
Таблица 3
Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"
| Критерий | Количество респондентов (распределение по ответам) | Оценка | Средний балл | Вес в итоговой оценке (от 1) | Балл с учетом веса |
| Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования. | 1 | 1 | 4,00 | 0,12 | 0,48 |
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования. | 1 | 1 | 3,25 | 0,12 | 0,39 |
| 3 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Понимание формирования зарплаты, ее справедливость. | 1 | 1 | 5,50 | 0,11 | 0,61 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Возможность самореализации. | 2 | 1 | 4,00 | 0,11 | 0,44 |
| 1 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Санитарно-гигиенические условия, график работы. | 0 | 1 | 4,75 | 0,10 | 0,48 |
| 3 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста. | 1 | 1 | 4,75 | 0,10 | 0,48 |
| 2 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Смена места работы, увольнение. | 2 | 1 | 2,50 | 0,12 | 0,30 |
| 2 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Оценка психологического климата. | 2 | 1 | 3,25 | 0,11 | 0,36 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием. | 1 | 1 | 6,25 | 0,11 | 0,69 |
| 2 | 7 | ||||
| 0 | 4 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Итоговый балл | 4,21 | ||||
Если перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах – более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 %. Неутешительные результаты, которые подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО "ТК Декопласт М" далека от совершенства.
Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:
· В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.
· Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен 42,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.
· В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального неденежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил опасения, что эти способы мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" игнорируются.
· Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система ООО "ТК Декопласт М" требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.
В третьей главе будет представлен разработанный проект мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала и дано обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»
3.1. Совершенствование системы материального стимулирования и разработка системы нематериального стимулирования менеджеров продаж ООО "ТК Декопласт М"
Проведенное диагностирующее исследованиемотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", показало, что применяемые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.
Поэтому первым шагом к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы. ООО "ТК Декопласт М" были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:
· Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.
Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.