В сухом остатке получается, что в результате этой бессистемной, с большими затратами временного и трудового ресурса, деятельности, вакансия закрывается, но примерно в 2/3 случаев не слишком успешно. В тоже время, наличие в организационной структуре предприятия отдела по управлению персоналом, а в его штате - специалиста по найму сотрудников позволило бы оптимизировать, выстроить систему и повысить эффективность решения этой неизбежно возникающей проблемы. Работа с кадровым резервом в ООО "ТК Декопласт М" официально не ведется. Подобие резерва – в головах руководителей – это информация о профессионалах, с которыми они, в принципе, хотели бы работать.
2. Кадровое делопроизводство в ООО "ТК Декопласт М" в целом ведется успешно, с соблюдением норм трудового кодекса. Бухгалтерия справляется с задачей без приложения сверх усилий. Единственный недостаток, который удалось обнаружить – это то, что довольно редко, но все-таки бывают периоды, когда у бухгалтеров случаются и авралы, падает скорость и качество работы направления. Это происходит, когда существенно возрастает кадровый документооборот (массовое увольнение или прием на работу, изменения в организационной структуре предприятия и т.д).
3. В ООО "ТК Декопласт М" нет так таковой общей системы адаптации сотрудников. Процесс быстрого и максимально безболезненного вхождения в коллектив и в должность для нового сотрудника зависит исключительно от наличия времени, личного настроя и желания руководителя и других сотрудников отдела помогать новичку. Только в отделе продаж на постоянной основе функционирует система «наставничества», в рамках которой опытный менеджер пошагово вводит прикрепленного к нему новичка в курс дела, обучает его и контролирует его первые самостоятельные действия, указывая на допущенные ошибки и предлагая варианты их исправления.
4. Далее рассмотрим управление мотивацией персонала в ООО "ТК Декопласт М". Практически все подразделения предприятия действуют на основании должностных инструкций и документированных мотивационных положений. Последние были разработаны заместителем генерального директора, в связи с этим он и считается ответственным за это направление работы с персоналом.
В должностных инструкциях прописаны обязанности работника, схемы взаимодействия с другими подразделениями. В мотивационных положениях подробно зафиксированы способы и суммы поощрений и депремирования за выполненную или невыполненную работу, указана методика их расчета. Такая прозрачность является несомненным плюсом., поскольку сотрудник имеет возможность отследить и спрогнозировать свой доход, получает структурированное и четкое понимание принципов формирования своей заработной платы, как в ее постоянной, так и в переменной части [18].
Стоит также отметить, что актуализация системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Поэтому к существенным минусам можно отнести, что все эти документы разработаны уже довольно давно и с тех пор не пересматривались. Внешняя ситуация все время меняется, предприятие развивается, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. За примерами далеко ходить не надо - обстановка в целом в стране и в отрасли отделочных материалов на сегодняшний день развернулась из-за кризиса на 180 градусов, а персонал ООО «ТК Декопласт М» продолжает мотивироваться по схеме, разработанной совсем для иных условий на рынке. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Механизмы нематериальной мотивации не документированы; в ходе наблюдения за деятельностью ООО "ТК Декопласт М" также не было получено ни одного свидетельства их применения. Из этого можно сделать вывод, о том, что блок нематериальных мотивационных механизмов не разработан и не используется.
5. Обучение и развитие персонала в ООО "ТК Декопласт М" происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора или его зама для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Мероприятия сами по себе нужные и необходимые, но вот только их результативность и эффективность при несистематическом, случайном подходе к их проведению сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.
6. Аттестация персонала на регулярной основе проводится на производстве и в отделе продаж. Разработана и применятся процедура, установлена периодичность. Результаты аттестации непосредственно влияют на размер заработной платы работников, их профессиональную категорию, возможность перехода на вышестоящую должность. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна – мнение непосредственного руководителя.
7. Корпоративная культура сложилась в ООО "ТК Декопласт М" стихийно и поддерживается авторитетом сотрудников, стоявших у истоков предприятия. Ее развитие не происходит, а новичкам подчас очень сложно разобраться в хитросплетениях неформальных и недокументированных корпоративных правил, что ведет к совершению ими большого количества промахов на первых порах своей работы на предприятии.
После анализа кадрового направления работы ООО «ТК Декопласт М» можно сделать следующие не совсем утешительные выводы.
1. На предприятии система управления персоналом не выстроена, отсутствует четкая кадровая стратегия и политика.
2. Служба управления персоналом не выделена, отдельные самые насущные обязанности по кадровому направлению возложены на подразделения и топ-менеджмент.
3. Далеко не все функции и задачи, которые должны находиться в ведении отдела управления персоналом, в принципе исполняются и исполняются на должном уровне в ООО «ТК Декопласт М». Между тем, игнорирование функций управления персоналом неизбежно приводит к затруднению управления трудовыми процессами, снижению мотивации сотрудников, и как следствие из всего этого - недополученная эффективность предприятия в целом.
4. Серьёзное упущение в системе мотивации персонала – практически не применяется или применяется бессистемно материальное неденежное стимулирование и не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).
В параграфе 2.3 будет подробно рассмотрена и проанализирована мотивационная система, существующая в ООО "ТК Декопласт М", на примере отдела продаж.
2.3. Изучение эффективности механизмов мотивации персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М" на примере менеджеров отдела продаж.
Изучение действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" следует начать с постановки задач и определения методов. Основными задачами исследования являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой.; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов: наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования.
В настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 4 линейных менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %.
Факторы, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО "ТК Декопласт М".
Переменная часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: количество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана - % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).
Переменная часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям: оборот по закрепленному сектору; выполнение плана – аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов; план выездов.
Сбытовой персонал мотивируется следующими способами: нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется черезсистему штрафов, которые налагаются в случае невыполнения сотрудником определенных требований;